企业的家族化与职业化

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1、企业的家族化与职业化为什么中国绝大多数创业企业在快速发展三五年之后都会不约而同地遇到前所未有的困难：业务放缓、机制不顺、队伍涣散、资金紧张？　　为什么中国绝大多数明星企业都是“各领风骚三五年”？　　为什么中国上市公司的业绩像“王小二过年，一年不如一年”？　　为什么那些优秀的职业经理人高调“空降”到中国企业，经短暂“蜜月”之后又总是“卸甲归田”？　　对于中国企业，这些问题有时是近乎宿命般的谶语，没有谁能够逃脱。对中国企业发展战略的研究很多，不幸的是这些研究或为完全的案例纪实，或为西方MBA管理教条的中

2、国演绎，切合中国企业管理实际的不多，很难与中国本土企业家产生共鸣。　　成功的企业是相似的，而失败的企业也是相似的。总结这些相似的经验和教训，我们发现，企业的成长是有阶梯的，而在不同的阶梯上，尽管其有效运行的内在逻辑没有改变，但由于约束条件的不同，企业的外在治理明显呈现出家族化管理、半职业化管理和职业化管理这样一些阶段性特征。这就是企业有效成长的基本规律（右图1）。　　家族化管理　　案例研究表明，大凡成功创业的企业在其最初发展的三至五年中都采取了相似的管理模式，其基本特征是：　·完全的销售导向；　·以

3、血缘或哥们儿义气为纽带的运营团队；　·强有力的“一把手”与产权和控制权的高度统一；　·“一管到底”的运营方式与明确的责权利体系；　·创业激情和远景为主要激励手段；　·机会主义路线；　·感性决策；　·有限资源的相对集中使用；　·“快速进退”的竞争策略和风险控制……　　我们将具备上述这些基本特征的管理模式称为“家族化管理”。需要指出的是，“家族化管理”与我们平常所说的“家族企业”是两个不同的概念。根椐美国著名学者丹尼斯·杰弗博士的定义，“家族企业”是指由一位或数位家族成员所拥有和控制的企业，血缘、工作和

4、所有权这三种共同体构成家族企业的精髓。很明显，“家族企业”是对企业的产权性质和控制权结构所作的静态界定，而“家族化管理”则是对企业成长初期一种有效运营管理模式的概括，是阶段性的、动态的，二者不能混淆。在企业成长的早期阶段，“家族化管理”模式不仅仅适用于“家族企业”，也适用处于这一发展阶段的所有企业。　　“家族化管理”之所以成为企业早期发展阶段的一种有效管理模式，有其内在的适用逻辑（左图2）。　　我们用“利润”这一财务指标来作为衡量企业管理绩效的标准，而利润又是收入扣减成本费用后的净结果。由此分析，一

5、种管理模式之有效与否，关键要看在其他条件不变的情况下，这一模式是否会有利于企业营业收入的提高和成本费用的有效控制。图2显示，在家族化管理模式下，完全的销售导向，以远景、激情和两权合一为核心的激励约束机制，以及机会主义的业务路线和在此基础上的资源相对集中使用，都是营收增长的强大推动力，而较短的管理半径、产权和控制权的高度统一，则大大减少了企业的“信息不对称”，从而在较低的“监督成本”基础上使企业的“代理成本”得到了控制，再加上感性决策和快速进退导致的低“决策成本”和“转换成本”，企业成本费用控制的总效

6、应非常明显，甚至可以说是处于一种“绝对低成本”的运营状态之中。　　由此看来，对于处于早期发展阶段的小企业来说，一些经典的MBA教条并不适用。比如：试图通过岗位职责界定和授权分工模式来管理企业，通常会得不偿失；而责权利简单明了、总经理一管到底的“派活制”却使之效率倍增。再如：专注于某一领域的业务拓展和理性分析决策，通常会使企业过早夭折；而“见缝就钻”的机会主义业务路线和“拍脑袋”式的感性决策模式，却最终让企业建立起了竞争优势，完成了原始积累！企业发展阶段不同，管理模式的差别十分明显，切记：生搬硬套不得

7、！　　职业化管理　　“职业化管理”是企业发展到一定规模、进入成熟期后的一种管理模式。其基本特征是：　·多业务单元（BUs）和行业领先战略；　·明晰、开放的股本结构和多层级组织结构；　·所有权和经营权分离与适度的授权、分权体系；　·职业化的管理班子和制度化决策、控制体系；　·一揽子薪酬结构和激励安排；　·明确的职责边界与责权利体系；　·资源聚合效应与品牌经营；　·以强化和构筑门槛（如规模）为特征的竞争策略；　·系统化的全程风险管理……　　很显然，“职业化管理”不同于“家族化管理”。在职业化管理阶段，企

8、业的规模扩大了，管理半径加长了，“信息不对称”的问题变得突出了，这时如果继续沿用家族化管理模式，企业便容易形成“主营空心化”，并且导致高昂的“监督成本”和“管理成本”。而职业化管理模式恰好弥补了这一缺陷。在这一管理模式下，基于资源相似性而建立起来的多个业务单元使企业的核心资源得以共享或转移，从而使其市场份额得到扩大，再加上基于门槛形成的高端价格的作用，营收的增加便水到渠成。与营收增加相辉映，在职业化管理模式下，多层级组织结构导致的“信息不对称”问题在合理的委托代理和激