民营企业员工薪酬激励问题与完善研究

《民营企业员工薪酬激励问题与完善研究》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在学术论文-天天文库。

M民营企业员工薪酬激励问题与完善研究摘要随着我国市场经济的发展，民营企业已取得了巨大成就，但民营企业在人力资源管理特别是薪酬管理方面，还存在着许多不规范与不科学之处，存在诸多亟待解决的问题。梳理出民营企业内部薪酬激励制度存在的相关问题，以破除民营企业进一步发展的障碍，可以为社会主义市场经济提供更大的服务，因此对民营企业薪酬激励模式及其效果进行研究具有较强的现实性和时代感。本文首先对民营企业薪酬激励制度的相关背景和理论做了综述，然后对民营企业的现状和存在的问题进行了研究，发现薪酬制订者能力、薪酬构成、薪酬设计的程序公平、薪酬制度系统性、管理者薪酬理念遍存、薪酬透明度等方面存在问题，针对这些问题本文分析了相关原因。在对问题及其成因的分析基础上，针对民营企业特点对名义企业薪酬激励制度从薪酬激励的基础到工资制定，再到相关战略的实施进行了详细完善。最后以M公司为例对我国民营企业薪酬激励制度中存在的问题以及如何改善进行了例证。民营企业薪酬激励制度的完善与改进应当从以下几个方面入手：一是加强对重视薪酬管理，这是是民营企业走出困境、获得成功的关键；二是薪酬体系设计应当与企业生命周期相结合；三是重视建立以绩效为中心的薪酬管理体系；四是薪酬体系设计应根据不同的岗位和工作性质，采用多样的报酬方式，同时专门人员的薪酬设计专门化。资料来源：http://www.lw3721.com/关键词：民营企业，薪酬激励，薪酬完善 AbstractAsthedevelopmentofChina'smarketeconomy,privateenterpriseshavemadegreatachievements,butprivateenterprisesintermsofhumanresourcesmanagement,especiallythesalariesofmanagement,therearestillmanynon-standardandoftheunscientific,therearemanyissuesrequiringurgentsolution.Cardingaprivateenterprisetheexistenceofpay-relatedincentivesinordertogetridofhindering，thefurtherdevelopmentofprivateenterprisesoftheobstacles.Thesocialistmarketeconomycanprovidemoreservices,payincentivesforprivateenterprisestostudypatternsandtheireffectshavemorerealisticandmodern.Firstly，thisarticleprivateenterprisestopayanincentivemechanismandtheoreticalbackgroundtodothesynthesis,andthenthestatusofprivateenterprisesproblemshavebeenstudied.Wefoundthattheabilitymakerspay,paystructure,paystructureoftheproceduresarefair,Systemicpaysystem,managersthroughouttheconceptofkeepingtheremuneration,salariesandotherproblemswithtransparency,ananalysisoftheseissuesrelatedtothereasonsforthisarticle.Initsanalysisofthecausesoftheproblem,itbasedonprivateenterpriseforthecharacteristicsofincentivepayonbehalfofenterprises.Fromthebasisofincentivepaytothewage-fixing,itrelatedtotheimplementationofthestrategyindetailperfect.Finally,wemakeMToyCompanyinShenzhenasanexampleofChina'sprivateenterprisespayincentives,aswellasproblemsinaexampleofhowtoimprovetheproblem.Privateenterprisesimprovingthepayandtheincentivemechanismshouldimprovethefollowingaspects:First,payattentiontostrengthenmanagement,whichistheprivateenterpriseoutofthepredicament,thekeytosuccess;Second,thepaysystemshouldbedesignedwiththebusinessoflifecombinedcycle;Third,attachimportancetotheestablishmentofperformancepayasthecentralmanagementsystem;Fourth,thepaysystemshouldbedesignedaccordingtodifferentpositionsandthenatureofthework,usingavarietyofcompensationmethods,whilethedesignoftheremunerationofspecialized.Keywords：privateenterprises,payincentives,payimproving 目录摘要IAbstractII第一章绪论11.1选题的背景11.1.1研究背景11.1.2M公司基本情况及生存环境简介21.2研究目的和意义31.2.1研究目的31.2.2研究的意义41.3研究对象和范畴5第二章文献评论62.1薪酬理论评论62.2.1维持生存薪酬理论72.2.2人力资本理论72.2.3边际生产率薪酬理论82.2.4谈判薪酬理论82.2激励理论评论92.1.1内容型激励理论92.1.2过程型激励理论102.1.3强化型激励理论11第三章研究方法与设计123.1本文研究方法123.2研究框架设计12第四章我国民营企业薪酬激励制度现状及存在的问题144.1我国民营企业人力资源管理发展现状144.2我国民营企业薪酬激励制度存在的问题144.3我国民营企业薪酬问题的原因分析194.3.1家族式管理观念根深蒂固204.3.2缺乏现代薪酬管理工具204.3.3对人力资本重要性的认识不足214.3.4对薪酬的支出和收益的理解存在偏误214.3.5缺乏现代薪酬管理理念、方法与技术22第五章民营企业薪酬激励制度的设计与改善235.1薪酬制度235.1.1自然人工资制度235.1.2岗位工资制度245.1.3绩效工资制度255.1.4结构工资制度265.2薪酬制度的设计流程275.3薪酬策略的制定295.3.1职位分析295.3.2职位评价305.3.3薪酬调查305.3.4薪酬水平确定和结构设计315.4薪酬制度的实施和完善325.5深圳市某玩具有限公司员工薪酬激励制度实例分析325.5.1M公司基层员工薪酬激励的现状与问题325.5.2员工薪酬激励制度的改善365.5.3薪酬激励机制效果反馈及评价39 5.5.4深圳某玩具公司在员工激励上对其它民营企业的启示39第六章结论与建议42参考文献44 第一章绪论1.1研究问题的提出1.1.1研究背景当今，社会中人力资源已成为企业关注的主要资源，因为它直接关系着企业的生死存亡，民营企业更是如此。相对于国有企业，民营企业的生存环境更不容乐观，经常面临着人才的激励不足以致人才流失等人力资源管理方面的问题，而这其中最为突出的就是薪酬问题。薪酬问题对于民营绎济的健康发展起着关键性作用。美国学者研究证实，薪酬的作用几乎与其他人力资源管理作用的总和相当杨文十，张雁.管理学原理[M]，人民大学出版社，1994，65-72.。20世纪90年代，有学者曾对12个国家1200多名专家进行了“组织应如何利人力资源来赢得21世纪的竞争优势”的调查，结果显示大部分专家都认为薪酬是最为关键的因素。其中，在专家提出的6项措施中，有4项与薪酬有关，即奖励有为顾客服务意识的员工、奖励有经营意识和生产效率高的员工、完善薪酬制度和鼓励利润分享。（脚注）现实状况是，在经营管理过程中，民营企业对薪酬问题关注不够，往往是知其然而不知其所以然，导致民营企业薪酬管理存在诸多问题。民营企业对薪酬的理解，主要基于薪酬是企业的人力成本支出这种传统观念；而今天，薪酬己成为企业的一种人力资本投资。对员工而言，通过工作获得薪酬就是员工获得相对满足的过程，他们渴望得到的不仅是一种能够量化，具有一定数量和结构的薪酬，而且是一种包括物质利益的满足、人的尊严的满足、自我价值的满足和人的情感的满足等内容的东西，而所有这些经常受到企业外部环境、内部条件和员工自身因素诸方面的制约。 作为我国国民经济一支重要力量的民营企业，尽管已取得了巨大成就，但不可否认的是，民营企业在人力资源管理特别是薪酬管理方面，还存在着许多不规范与不科学之处，存在诸多亟待解决的问题。1.1.2M公司情况简介M公司是深圳市一家玩具实业有限公司，成立于什么时间，是一家以玩具生产为龙头，集生产、销售、进出口贸易业务于一体的综合性大型企业。（多少是大型，应表明是民营企业）经过多年的发展，已建立一套完整的质量保证制度，拥有大型标准通用厂房，玩具生产形成规模化、现代化，并设有专门的设计室和模具制作中心，形成一条龙配套的生产流程，公司力量雄厚，生产管理体制完善，产品质量稳定，深受欧美、日本、东南亚和国内客户的赞誉。资料来源：http://www.lw3721.com/目前，玩具公司在全国各地拥有三十余家分、子公司，总资产达到10亿以上，年利税超过4亿，企业共有员工3000多人，其中技术人员300多人，管理人员300多人，业务人员1000多人，其他(是生产人员吗)人员1500多人。从学历层次上来看，技术人员、管理人员和业务人员将近70%的员工具有大专以上学历，20%以上的员工具有高中学历。金融危机使得我国玩具出口大幅下降，以合俊为代表的玩具生产企业纷纷倒闭，玩具生产企业生存环境空前严峻。而欧盟有出台了更为严苛的玩具安全指令，对正受到全球金融危机影响的中国玩具企业来说，可谓雪上加霜。按照中国玩具协会的统计,在全球玩具行业竞争格局上,大体可以分为三个军团。第一军团只有三家公司,即美国的MATTEL(美泰)、HASBRO(孩之宝)和日本的BANDAI(万代)；第二军团有二十几家公司,如丹麦的LEGO,日本的TAKARA,SE2GA,TOMY等；其余的公司属于第三军团。前两个军团中的公司拥有雄厚的资本、世界知名的品牌以及很好的销售渠道,占据了各类玩具销售份额的大部分。据中国玩具协会统计,2008年我国玩具生产企业有9000多家,比1985年的520家增长了15倍,相关从业人员约100多万。其中,合资、独资企业约3,000家。近2/3 的玩具生产企业为“三来一补”型加工贸易企业,即“来料加工”,“来件装配”,“来样定制”以及“补偿贸易”,玩具的设计、原材料等多由外方提供,生产企业赚取的只是微薄的加工费和管理费,而少有自己的新产品开发,技术含量不高,具有自主知识产权的玩具生产企业很少。由于我国玩具出口的强势使一些国家备感压力，国际社会针对中国玩具的打压呈愈演愈烈之势，关税壁垒、技术壁垒、标准壁垒、人权壁垒相继启动，使中国玩具的出口难度不断加大。一些国家以保证玩具产品的安全性为由，出台了非常严格的强制性标准，像欧洲玩具安全标准EN71、美国玩具安全标准ASTMF963、国际玩具安全标准ISO8124、澳大利亚/新西兰玩具标准AS/NZSISO8124、日本玩具协会标准ST2002等，从原材料、辅料、包装、重金属残留、零件尺寸、工艺配合、测试等各个方面对玩具产品作出了非常严格的要求。而且近年来标准的修订和增加更是呈现出速度越来越快，周期越来越短的特点。2008年以来，受金融危机、出口门槛提高、原材料价格上涨、人民币升值、员工工资增加等因素影响，企业生产成本上升。1.2研究对象和范畴1．2．1研究对象本文的研究对象限于民营企业。从广义上看，民营企业是与国有独资企业相对，而与任何非国有独资企业是相容的，包括国有持股和控股企业。因此，归纳民营企业的概念就是：非国有独资企业均为民营企业。从狭义的角度来看，“民营企业”仅指私营企业和以私营企业为主体的联营企业。“私营企业”这个概念由于历史原因不易摆脱歧视色彩，无论是私营企业的投资者、经营者、雇员或者有意推动私营企业发展的社会工作者，都倾向于使用中性的“民营企业”这个名称，这就使“民营企业”在许多情况下成为私营企业的别称，而本文也认同这种说法。本文的民营企业的界定主要是在于它的狭义的含义，代写MBA论文。民营企业因关系，哪些人员的薪酬具有特殊性，所以本文只研究哪类人群的, 是业务人员,还是技术人员和管理人员,还是生产人员,到底研究谁?由于企业中高管理层薪酬激励研究的复杂性，本文仅研究民营基层员工和管理者的薪酬激励问题。（说明研究人群范围）1．2．2研究范畴本文的研究范畴为员工薪酬激励，并且仅从薪酬激励的角度展开讨论。薪酬是劳动者在向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳，本质上是劳动者与所有者之间的一种公平的交换关系。本文所研究的薪酬激励从狭义角度理解，说明狭义薪酬包含什么，广义薪酬包含什么，本文主要研究什么。即仅研究外在薪酬，而暂不讨论外在薪酬。所谓激励就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。1.3研究目的和意义1.2.1研究目的随着我国经济的迅猛发展，人才市场的开放，人才流动日益频繁，企业要想吸引和留住优秀人才，并最大程度地激励员工的工作积极性，不但要在本行业内与其它企业之间保持工资水平的竞争优势，而且要在企业内部必须做到公平分配，合理确定工资基数和奖金级别，建立起相应的薪酬分配等级制度，使工资水平成为衡量不同素质员工工作价值的直接表现。 目前，我国民营企业的薪酬管理制度还存在很多问题。从我国民营企业的目前的发展实际来看，完全照搬西方国家的分配制度是不现实的。另一方面，我国民营企业在制定薪酬和奖励制度时，吸收和融入西方成功企业的经营理念还是完全必要的。要把薪酬与员工的工作表现直接挂钩，让员工更加清楚地理解薪酬制度；要使货币化分配与非货币化分配相结合，满足不同层次员工的需要；要制定完整的薪酬制度制度，把薪酬制度作为公司发展战略的有机组成都分等，这些都是很有现实意义和研究价值的]赵祥宇，袁伦渠.薪酬设计与激励[J].中国人力资源开发，2007，11:85-87.。本文拟将对这些问题进行分析和研究，并以深圳市某玩具公司为例，对我国民营企业薪酬激励制度进行深入探讨，分析其中存在的问题，资料来源：http://www.lw3721.com/并在此基础上构建和完善适合我国民营企业特点的薪酬制度。1.2.2研究的意义21世纪是一个机遇与挑战共存的时代，是一个优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源竞争的时代，人力资源管理已被提升到战略的高度，而薪酬管理是企业人力资源管理的重要环节和核心内容。然而，目前我国大多数民营企业对薪酬管理的重要性认识还很不够，在实际操作时不遵循薪酬管理理论的指导，缺乏严格的管理体制，薪酬决策较为随意，这极不利于民营企业人力资源的管理、开发，极不利于民营企业吸引人才、留住人才、培养人才、利用人才以及激励人才、提高企业竞争优势和经济效益，最终将阻碍民营企业的持续发展壮大。因此本研究具有重要的现实意义和理论意义研究本文的现实意义主要表现在；一是基于民营企业在社会主义市场经济中的重要作用，研究民营企业薪酬，有利于梳理出其内部薪酬激励体制存在的相关问题，以破除阻碍民营企业进一步发展的障碍，从而为社会主义市场经济提供更大的服务。二是强调国外薪酬激励模式存在环境的特殊性，引入过程中，有必要考虑国家间文化、市场环境、组织特性、员工特性等因素的地区差异性。三是对民营企业各层次员工进行评价，而不是针对管理人员，有利于弥补民营企业薪酬激励效果的评价的非全面性，同时对薪酬评价制度的设计，也可为民营企业的薪酬管理活动提供参考。因此，在现阶段对民营企业薪酬激励模式及其效果进行研究具有较强的现实性和时代感。 理论意义在于，研究深圳市某玩具实业有限公司的员工薪酬激励制度具有较强的代表性，对于民营企业员工薪酬激励制度建设具有很高的借鉴价值，丰富了薪酬理论和激励理论。使民营企业员工薪酬管理理论更具有可操作性，使理论与现实更加密切的结合起来。 第二章文献评论本世纪初期，人们就开始关注于研究如何调动组织中员工积极性的问题，并沿着两种研究思路进行了深入的研究。一种研究思路基于“经济人假设”，形成了近年来的各种激励约束制度模型；另一种思路则打破了“经济人假设”，开始研究人的本性，形成了各种行为主义激励理论。进入新世纪，流程再造、团队管理、知识管理、人本管理等管理方法和哲学的兴起将激励理论研究推进到了一个新的阶段。2.1薪酬理论评论薪酬一直以来就是管理学的重要研究领域,许多学者研究该领域多个方面的问题,如研究如何设计薪酬方案(John,2002)；如何设计薪酬结构(Hilary,2007)；如何制定薪酬战略(Andrew,2001)；分析变动薪酬的影响因素(Marcia&Heneman,2006)；探讨薪酬制度的变革(Thmoas,2008)以及高管薪酬和企业绩效的关系(LiJin,2002)等等。但是,他们大多从单个的角度探讨某一方面的薪酬问题,很少从整体的角度向人们介绍薪酬的整体研究状况。本文认为,薪酬研究现状分析对于人们了解当前薪酬研究的空缺、找到薪酬研究的切入点,具有很大的帮助。建议下面内容的写法：2．1．1四种常见薪酬理论介绍简化介绍，列出图表2．1．2薪酬理论发展变化的启示总结给我们几点启示2.2.1维持生存薪酬理论 这是最早出现的薪酬理论，有人称之为工资铁律。该理论将薪酬和生活资料的价值联系起来，提出薪酬是维持工人生活所必需的生活资料的价值。法国古典经济学家魁奈、杜尔阁，英国古典经济学家斯密、李嘉图、马尔萨斯等对此都有一定的论述。现在看来，维持生存的薪酬理论只是在一定程度上反映在经济社会发展特定阶段的薪酬变动情况，在当时也许可以得到证实，但现在己经过时了余泽忠，温兴琦.企业薪酬管理创新[J].现代商贸工业，2006，9:78-81.。事实上，有些国家的薪酬水平很难说是在生存线上，此外，它也不能解释为什么在同一国家和地区的工人之间的薪酬会有差别，所以19世纪中期这一理论就被多数经济学家所抛弃资料来源：http://www.lw3721.com/。2.2.2人力资本理论人力资本理论不是薪酬决定理论，但是它对薪酬的决定有影响。人力资本理论的渊源可以追溯到古典经济学家亚当·斯密和近代经济学家马歇尔等人。但是都未作深入研究。真正作为人力资本理论提出的是美国经济学家西奥多奇尔茨，后来加以发展的是加里·贝克尔。西方经济学认为资本采取两种形式，即体现在物质形式方面的物质资本和体现在劳动者身上的人力资本。劳动者的知识、技能、体力(健康状况)等构成了人力资本。人力资本投资的目的，从国家及企业等单位来说是为了经济的增长，对劳动者个人来说是为了现在获得效用，得到满足，也是为了未来获得效用，得到满足。从薪酬角度来说，只有未来得到的薪酬现值等于或大于现在的教育投资等支出的现值才愿意投资曹元坤,占小军.激励理论研究现状及发展[J].当代财经，2003，12:57-61.。也就是说，人力资本投资必须得到补偿，代写MBA论文。2.2.3边际生产率薪酬理论 劳动的边际生产率这一概念由克拉克提出，它是指最后追加的单位劳动所带来的产量的增加。由于存在边际生产率递减的规律，对劳动的雇用数量并非越多越好，在劳动雇用量达到某一足够大的量后，劳动的边际生产率为零。。这就是说，雇主雇用的最后那个工人所增加的产量的价值等于该工人的薪酬。如果工人所增加的产量小于付给他的薪酬，雇主就不会雇用他;相反，如果工人所增加的产量大于付给他的薪酬，雇主就会增雇工人。只有在工人所增加的产量等于付给他的薪酬时，雇主才既不增雇也不减少工人。自然，工人的薪酬水平由最后雇用的工人的产量决定。边际劳动生产率薪酬理论开创了薪酬问题研究的新时代，因为它致力于企业和厂商层次的微观分析，建立起薪酬和生产率之间的本质联系。2.2.4谈判薪酬理论这种薪酬理论认为，特定的工作岗位，并不一定就是刚性的、单一的工资率，实际存在的可能是工资的变动区间，在此区间内，劳动的供给方和需求方通过谈判确定实际薪酬。这种薪酬理论中最具代表性的是集体谈判薪酬理论，它可以说是工会发展的伴生物。集体谈判中的一方是工人集团或工会，另一方则是雇主或雇主集团陈清泰，昊敬琏.可变薪酬体系原理与应用[M].中国财政经济出版社.2004.。斯密、马克思等曾注意到集体谈判，克拉克、庇古对此也有过研究。但集体谈判薪酬理论成为一个引人注目的薪酬理论，则是在第二次世界大战前后。2.2激励理论评论激励问题的存在，催生了多种激励理论。对激励理论研究现状，而薪酬激励作为激励方式中最重要的部分，许多学者在这方面做了大量研究。大部分学者从研究方法、激励对象、激励主体、激励方式等视角进行了研究，并取得了较大成果。建议下面内容的写法：2．2．1三种常见激励理论介绍简化介绍，列出图表 2．2．2激励理论发展变化的启示总结给我们几点启示2.1.1内容型激励理论内容型激励理论着重研究激发人们行为动机的各种因素。由于需要是人类行为的原动力，因此这一理论实际上是围绕人们的各种需要来进行研究的，故又把这种理论称之为需要理论。内容型激励理论主要包括:马斯洛的需求层次理论、奥尔德佛的ERG理论、麦克莱兰的需求理论、赫兹伯格的双因素理论、哈克曼和奥德海姆的工作特性模型等。马斯洛的需求层次理论。他假设每个人有以下五种需要:生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。他认为，个体顺着需要层次的阶梯前进，当某一层次的需要得到满足后，高一层次的需要就显得迫切了常松.推动公司战略变革的薪酬计划[J].中国人力资源开发，2008，8:125-127.。资料来源：http://www.lw3721.com/奥尔德佛的ERG理论。他认为人有三种基本需要:生存需要、关系需要和成长需要。与马斯活的需求层次理论的不同之处在于，ERG理论认为满足较高层次需要的努力受挫会导致倒退到较低层次的需要。一般上认为ERG理论弥补了马斯洛的需求层次理论的不足楼少迪.构建多元化的企业内部工资制度[J].薪酬管理，2007，12:45-46;。麦克莱兰的成就需求理论。该理论关注三种需要:成就需要、权力需要和亲合需要。如果说需求层次理论和ERG理论普遍适用于大多数人的话，那么，麦克莱兰的需求理论则更适合于对企业家的研究。 赫兹伯格的双因素理论。赫兹伯格通过调查研究发现，促使员工在工作中产生满意感的因素往往与工作本身有直接联系，称为激励因素;产生不满意的因素往往与工作环境或条件相联系，称为保健因素。他认为，良好的保健因素只能使员工的不满意感消除，这类因素是不能产生激励作用的，只有与工作本身有关的因素才是激励因素。哈克曼和奥德海姆的工作特性模型。他们认为具有较高激励性的工作应具备以下五个特征:①技能的多样性；②工作的完整性；③任务的重要性；④主动性；⑤反馈性。此工作特性模型对工作设计有较大的指导价值。当个人感到有某种需要时，他往往倾向于采取某些行动，以满足他的这种需要。但问题在于，未满足的需要激发出来的行为未必就是企业所期望的行为。内容型激励理论无法解决这一问题，该问题是由过程型激励理论来解决的楼少迪.构建多元化的企业内部工资制度[J].薪酬管理，2007，12:45-46;。2.1.2过程型激励理论过程型激励理论着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。这类理论表明，要使员工出现企业期望的行为，须在员工的行为与员工需要的满足之间建立起必要的联系。过程型激励理论主要有:期望理论、目标设置理论、公平理论等。弗隆姆的期望理论。该理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望以及这种结果对行为者的吸引力。具体而言，当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励进而付出更大的努力;良好的绩效会带来组织奖励，组织奖励会满足员工的个人目标。根据期望理论，管理者应通过奖励满足员工较为迫切的需要，因为这种奖励对员工来说效价较高。同时，要为员工提供必要的工作条件和工作上的指导，提高员工完成工作的信心麦凯.薪酬管理[M].东北财经大学出版社，2002，21-46.。洛克的目标设置理论。其要点是:目标的具体性、挑战性、员工对目标的接受程度等因素影响员工的行为。目标设置理论是目标管理的理论基础。 亚当斯的公平理论。公平理论认为个人不仅关心自己经过努力获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。人们的这种对公平与否的判断会对自己工作积极性产生影响。过程型激励理论主张要从需要、动机和行为之间的关系人手，才可能激发员工出现企业所希望的行为。出现良好的行为当然是管理者所希望的，如果良好的行为能反复出现那更是再好不过的了。但是，关于怎样才能使员工良好的行为反复出现，过程型激励理论并没有过多涉及，并于这一问题是强化型激励理论所要解决的。2.1.3强化型激励理论强化理论的主要代表人物是斯金纳，他着重研究人的行为的结果对行为的反作用。他发现，当行为的结果有利于个体时，这种行为就可能重复出现，行为的频率就会增加。凡能影响行为频率的刺激物，即称为强化物(在企业中常常为各种各样的奖酬)。我们不难看出，内容型激励理论、过程型激励理论和强化型激励理论是相互联系和相互补充的，它们分别强调了激励的不同方面。内容型激励理论告诉我们人有哪些需要，并认为激励就是满足需要的过程。当然，作为管理者，如果没有目的地一气满足员工的需要并不能保证员工出现企业所希望的行为。过程型激励理论告诉我们，把实现企业目标与满足个人需要统一起来有助于使员工出现企业所希望的行为。而强化型激励理论则告诉我们，如何通过强化物的刺激使员工的良好行为持续下去。 第三章研究方法与设计3.1本文研究方法一、文献研究法。为了写作本文，文章进行了大量的资料查询和和搜集，阅读了大量的文献，并在网上收集了有关的资料。通过阅读，笔者掌握了有关薪酬激励的有关理论，并对民营企业薪酬激励现状及其存在的问题进行了思考，这为本文写作本文奠定了理论基础，同时也为本文进行写作提供了思路。二、理论和实践相结合。本文首先对薪酬激励有关内容和理论进行论述，在对其详细论述的基础上，以深圳市某玩具公司为例分析了当前我国民营企业薪酬管理的现状及存在的问题，并提出了完善措施，这也体现了实践和理论相结合原则。三、系统分析与个案分析相结合的研究。本文在分析我国民营企业薪酬激励制度的基础上，以深圳市某玩具公司（以下简称M公司）为例从不同角度系统地分析研究了民营企业薪酬管理中存在的问题现状，并针对存在的问题提出具体的有针对性的解决方案。四、问卷调查法、访谈法 。为了了解我国民营企业薪酬激励的状况及其存在的问题，除了笔者自己平时注意收集有关资料外，在完成论文的过程中对M公司基层员工发放了问卷，为本文的完成提供了重要的支撑；另外，笔者走访了有关民营企业，通过同这些企业管理层的交谈，掌握了民营企业薪酬管理中存在的问题，并就如何完善薪酬管理体制他们进行了交流，这对本文的写作具有重要。3.2研究框架设计围绕研究目的，说明必须应该遵循什么设计路径和研究思路，用文字描述设计框架，之后见图3-1。（增加内容和文字说明）图3-1本文研究框架研究背景分析民营企业薪酬激励制度的发展现状民营企业薪酬激励制度存在的问题民营企业薪酬激励制度再造和完善研究现状及相关理论综述结论与建议 第四章M民营企业员工薪酬激励现状及问题分析第四章和第五章一定要与M企业情况相关联,无论是薪酬激励现状还是问题还是改进与完善,都要结合该企业的实际情况来谈,不要笼统谈现状问题原因改进,应该将下列一般性内容与企业情况结合取舍,保留有价值的内容.4.1M企业薪酬激励现状以下内容是民营企业一般性的,并且不是现状,好象是问题,现状只客观介绍,并且是与薪酬激励有关,而不是与人力资源管理有关.最好总结2点以上,列出4.1.1和4.1.2分别说明数量多、规模小、实力弱、分布不集中、综合竞争力差、人才竞争制度不完善等是我国民营企业的整体特点，来自国家民营型企业发展战略研究中心的一项问卷调查显示:4.1.1民营企业员工队伍整体素质偏低。在接受调查的156家企业中，具有大专及以上学历人员共计4235人，占全部企业总人数的9.6%，其中技术人员大专及以上学历人员有2097人，管理人员有1792人，两者合计3889人，占企业大专以上学历人员总数的91.8%。4.1.2员工结构不合理，企业内人员过剩与人才短缺的矛盾同时并存。在上述的调查中，共计有各类人员44246人，其中，管理人员，5064人，占总人数的11.5%；技术人员4489人，占总人数的10.2%；熟练工人23185人，占总人数的52.4%；一般工人11509人，占总人数的26%。企业的高素质管理人才和高水平科技人才存在较大缺口，一般人员过剩。 4.1.3人力资源匾乏，企业难以留住人才是困惑民营企业的较大问题。我国人才流失严重，一部分流向海外，仅在美国的本科以上的各类专业人才已达45万人；一部分流向国内的外企，外企以其优厚的待遇和优良的科研环境以及科学高效的人才管理方式，大量吸纳国内人才；一部分流向经营好的大型国内企业。导致这些问题的直接原因，通常是企业缺乏完善的人力资源管理和激励制度。资料来源：http://www.lw3721.com/公司原有薪酬制度体系建立在公司生产线试运行期间，是在公司开办初期的工资系统上进行的改进。工资实行计时工资、计件或计日工资制度，公司的高层管理人员实行年薪制。计时工资适用于大多数员工，计件工资适用于简单体力劳动工种如搬运、打包等工种，计日工资适用于临时雇用的员工。(你研究的是哪类人员的?选择一种人员一种薪酬制度介绍就可以了?)面向大多数员工实行的计时工资的薪酬组合模式为:基本工资+奖金(年终奖)+福利与津贴（在你的研究范畴吗），其中基本工资部份包含了岗位工资和学历工资。薪酬总体水平定位低于市场一般水平，为滞后政策。(这是问题,并且要有数据支撑才能说明是否低于市场水平.告诉我们大致的水平范畴才是现状)薪酬等级共18级，分别确定相应的工资标准和奖金系数。每月工资和津贴固定，奖金则按每月公司总产量提取出总额，再计算出系数单价进行分配。年终根据全年生产经营情况提取年终奖金，由总经理直接分配，但每岗位的大致的分配金额基本固定。在原有的薪酬制度下，每月员工薪酬中固定部份与浮动部份比例为2:1。除了正常发放的薪酬外，总薪酬中还包含有加班工资及福利等。公司的加班费发放规定为每加班一天所有加班员工统一按40元发放，不分休息日或平常时间。公司的福利按国家规定购买社保，但所有员工按同一档次缴纳（在你的研究范畴吗）。(现状说的还不是很清楚,水平大约是多少,结构比例关系,薪酬制度形式,不同绩效人群的薪酬差距,激励情况怎样) 公司原来的薪酬系统有以下的特点L下面的内容是问题吧,重点考虑薪酬激励方面的问题一、新进员工从薪酬竞争性的角度讲，未从市场薪酬行情考虑，缺乏吸引力，在招聘时有适合的人选会因此而不选择进入公司。与报酬的外部竞争性相比，强调薪酬的内部公平性。例如，为了避免内部关系紧张，公司把市场营销部门经理和生产部门经理的工资水平定在同一档次上，而并不去考虑在外部市场上两种工作的薪资水平是否相同。二、原有的薪酬系统较为官僚化，系统中一共包含70多种职位和18个薪资等级，各岗位的薪酬差距拉不开，不能体现职位的价值和工作绩效的差别。薪酬与业绩考核的脱节，以至使得业绩考核流于形式。三、薪酬组合模式中的浮动薪酬(奖金)部分逐渐趋于定期发放，且变化不大，公司实际的薪酬组合中固定与浮动的比例大于2:1o由于公司内部对员工队伍稳定的理解偏差，奖金分配差距较小，管理人员在给手下雇员增加工资方面的分配自主权非常小，以至失去了对员工业绩与效率的激励作用。四、员工的每月收入的变动仅与产量相关，几乎不与利润和公司绩效等风险性因素联系在一起的。员工对公司的经营管理漠不关心，甚至认为公司的经营与自己的工作表现没有关系，不关心产品质量的控制，导致废品率居高不下，产品成本的降低无法实现。长期以来，形成了员工只认为每天到公司上班，按主管安排的做事，就可理所当然地拿到薪酬，并不考虑这种被动工作产生的绩效对公司整体的影响。五、关于加班费及一些福利方面的制度规定不符合国家相关规定，引起员工的不满。相当一部份员工对此长期向公司反映，管理层重视程度不够。通过调查，该公司的工资结构主要包括三部分:即基本工资、绩效工资(浮动工资)与年度奖金(利润分享)。(与前面的现状介绍是否一致?)基本工资主要是按照企业制定的薪资标准，以员工个人的岗位、技能、职责等要素来确定的，共设有20个等级(与前面的现状介绍是否一致?)。 同时基本工资的等级也根据年度绩效考核结果来调整，比如年度考核达到s级的员工上调标准工资等级两级；绩效工资是企业按照季度考核结果来确定的员工浮动工资发放标准(参照图5-3)。比如，季度考核为s级的员工，下季度绩效工资将上到150%，季度考核为D级的员工，下季度绩效工资为0%。图5-3基于考核结果的薪酬调整标准对应等级下季度标准工资浮动部分年度奖金S卓越150%150%A优秀125%125%B良好100%100%C较差50%50%D不胜任0%0%年度奖金的发放是依据年度绩效考核的结果来实施，比如年度考核为S级的员工，奖金上升150%。实际上公司年度奖金的发放属于利润分享计划，企业每年拿出利润的一定比例来奖励员工，各个部门按照在企业中重要性的大小分别获得不同比例的利润分享额，在这个基础上，各个部门再按照员工年度绩效考核结果在本部门内进行再分配。在福利方面企业内除了缴纳社会保险费(养老、医疗、失业保险、公积金，即“四金”、工伤保险、生育保险、法定节假日(包括产假、婚假、探亲假等)、法定公休日、带薪节假日等国家强制福利项目外，对员工提供的额外福利较少。下列内容也是问题吧,应该与上述的内容适当合并归纳,重点考虑薪酬激励方面的问题,否则论文主题和研究范畴改为薪酬制度的改进与完善.从员工对薪酬的满意度来看，通过与一些有代表性岗位员工的面谈，笔者了解到，不少员工对薪酬不满意主要表现在以下几个方面: 一、M公司给予员工的薪酬在劳动力市场上并不具备充分的竞争力，也就是同类型岗位的工资水平略低于或等于劳动力市场的平均水平，这也是近年来不少员工流失的重要原因之一。在对薪酬竞争力的调查中认为薪酬较高的占15%，一般的占45%，较低的占40%，如图5-4所示。图5-4员工对薪酬高低的态度二、M公司薪酬存在不公平现象，根据深圳某人力资源开发有限公司年度企业薪酬调查资料显示，所调查企业中中高级管理人员和技术人员的年薪增幅平均为8.1%左右，普通管理和技术人员增幅为2.1%，一般工人增幅为1.2%；而该公司的大部分员工近两年都没有调整基本工资，如图5-5所示。图5-5员工工资涨幅情况 三、薪酬考评制度有待改进，不少员工报怨绩效考评制度的合理性，比如，办公室驾驶员的KPI考评内容中，作为驾驶员安全驾驶肯定是最重要的，因而安全驾驶这一关键指标所占权重最高，然而驾驶员一年中出现事故的概率一般来说很小，所以驾驶员在每次考核中轻而易举就可以获A级或B级以上，而其它员工努力工作后业绩也不一定能达到此级别。四、薪酬结构模糊不清M公司在实际操作时，薪酬结构制度中很多的子项目被忽略，员工的工资基本都以“打包”的方式进行发放，使得薪酬不具有针对性。在调查中对工资子项很清楚的占10%，清楚的占24%，不太清楚的占36%，不清楚的占30%，如图5-6所示。可见M公司只是将薪酬作为一种支付工资的手段，没有将其有效地用在激励方面。图5-6员工对工资子项的了解情况 4.2我国民营企业薪酬激励制度存在的问题(本部分内容均是一般性的,没有必要可以去掉,如果与上面的问题一致,可以合并归纳)M公司在薪酬管理方面存在很大的弊端，从而直接促使职工工作效率低，也影响了对人力资源方面合理有效的规划。我们结合M公司的现状对我国民营企业在薪酬管理方面目前所存在的问题得出了几点结论：4.2.1薪酬制订者能力欠缺国内大量的生产型民营企业在生产、研发方面投入很大，但忽视了在人力资源管理力量的加强。由于高层领导忽视人力资源管理的重要性，因而在该方面投入甚小，从而招聘不到高水平的人力资源管理者，那么更不要说去制定科学有效的薪酬制度。往往很多民营企业的薪酬方案都是企业家一人说了算，那么势必会带着很重的主观因素，导致薪酬制度的不合理性。M公司就是一个典型的例子，该公司对每个员工的工资基本都有老板决定，人力资源管理者基本不参与薪酬制度的制定，而且该公司长期以来都缺乏一位真正有能力的人力资源总监]俞文钊.中国的激励理论及其策略[M].华东师范大学出版社，1998，102-123. 。绝大多数的生产型民营企业只注重在生产、研发方面的大力投入，却不注意人力资源方面的有效管理，从而没有高薪聘请卓越的人力资源管理者，薪酬制度更是混乱。绝大多数的的企业都是由企业家定制薪酬方案。4.2.2薪酬构成复杂、结构较散，基薪的决定基础混乱民营企业的工资表的项目被划分的过多过细，这就直接导致如下两个问题：第一，工资的构成越细，职工的薪酬就越趋向一致化，因为每个薪酬项目每位员工都要被分配一些，这样总体得到的薪酬就差不多。第二，薪酬成分过多容易使职工认识不到自己跟其他职员的薪资差异在何处，也就导致他们不知道自己朝哪方面努力才能提高薪资待遇，对企业的薪酬激励方向看不清楚，从而工作积极性下降。民营企业的基薪决定基础相当混乱。薪酬决策应当企业应当对职位类别、技能水平、个人能力等进行综合分析与评价的基础上才能做出薪酬决策。而我国民营却一直将薪酬管理独立对待，既不对职位、技能、能力等进行有效地分析和评价，也没有进行客观公平的绩效评价，从而缺乏一个明确的令人信服的分配标准，导致产生很多矛盾和纷争，使员工对薪酬分配产生诸多不满情绪。综上所述，薪酬构成复杂、结构较散，基薪的决定基础混乱导致了薪酬的激励作用被淹没了。4.2.3忽视薪酬设计的程序公平 企业管理者应该处理好薪酬管理中的公平性问题，这就要求他们不仅要处理好同级职工薪酬的横向公平，也要处理好不同级职工的纵向公平。然而他们常常只看重了薪酬设计结果的公平，而忽略了薪酬评定程序的公平性。他们认为，只要使员工得到的薪酬与他们对企业创造的价值相当，或与相对工作量相当，薪酬设计过程是暗箱操作或者白箱操作都无所谓。在民营企业的成长阶段，许多都选择了暗箱操作，从而使职员怀疑自己所得薪酬的相对公平性，也就极大地损伤了薪酬制度的激励效果。M公司部门经理级的员工薪酬水平严重违背了公平性原则。有些外籍的部门经理的工资是当地部门经理的好几倍，福利方面的待遇也无法相比。然而从实际的业务能力来说，多数外籍员工不如本土员工。付出和回报不成正比，大量员工的心理极不平衡。许多极重要的管理者也因此陆续辞职。4.2.4薪酬制度系统性低M公司由于长期以来频繁掉换人力资源经理，一位人力资源经理的在位时间长则一年，短则只有几个月。这样短的一段时间，对人力资源经理来说，根本无法真正地了解企业的内在情况以及员工个人情况，因而也无法制定出适合企业本身的薪酬制度。当前任经理离职后，后任经理又要重新开始摸索，这样使得薪酬制度混乱不堪，毫无系统性可言。民营企业现行薪酬制度并非一日建成，往往通过若干或大或小的薪酬改革而逐步形成。由于在改革过程中，负责薪酬设计的人员不同而往往会制定出不同的薪酬制度，这些制度有些是为了解决历史遗留问题而制定的，有些是对原有制度在新形势下做的局部调整，如基本工资调高、增减福利项目、对特殊类型岗位划分到制度以外等等。由于设计人员对前任设计薪酬制度时背景不胜了解，为了缓解薪酬改革的矛盾，减少薪酬调整的影响面，而不敢全盘推翻前任的工作成果，这就有可能忽略工资、奖金和福利等各薪酬成分之间的关联性，把原本清晰、简洁传递企业价值观的薪酬指示器变得模糊、烦琐，降低了薪酬制度战略意图的集中导向作用，甚至有可能前后抵触，产生新的薪酬摩擦。4.2.5薪酬管理与企业战略、政策和文化脱节西方企业薪酬管理受到普遍关注的主要原因在于其能够实现对经营战略的配合，完成企业所要求的各种不同的目标。而我国很多企业在薪酬管理方面沿袭原来的做法，没有从战略高度来看待薪酬问题，处在方向不明的混沌状态中刘正周.管理激励[M].上海财经大学出版社，1999，162-182. 。缺乏明确战略指导，企业薪酬管理系统往往会给自己选择一些可能会对企业的战略实现产生阻碍甚至破坏作用的目标，比如，薪酬成本的最低化以及内部收人分配的公平最大化等。我国企业微观层面的薪酬管理，基本不考虑政策方面的问题:(l)在薪酬政策缺失的情况下，企业不能理解薪酬管理对于企业经营战略的重要性，更不能明确薪酬管理所要达到的具体目标。在感受“松绑”的同时，企业不是从自身发展的角度考虑薪酬问题，而是盲目利用政策“便利”，谋求近期和局部利益，比如，毫无根据地把整体工资水平普遍提高，不但没有改善原来的平均主义弊病，也没有留住人才，反而让高昂的人工成本削弱了企业的市场竞争力，同时高工资给企业进一步控制成本带来难度；(2)企业薪酬政策的缺失，使企业薪酬管理缺乏基本思路，严重影响了这些个性化问题的解决，不能突出企业在特定时期内需要解决的重点问题和特殊问题。我国宏观工资政策仅仅是工资管理的一般性描述和规定，无法为企业提供具体的指导思路。薪酬及管理系统与企业文化也是紧密联系的，然而我国很多企业往往是企业文化强调的是一套，薪酬系统向员工传递的却是另外一套信息。比如，有些企业一方面高呼创新和学习口号，另一方面却不在薪酬制度中对那些努力进行创新和不断学习的人提供任何报酬。结果是，企业一方面不断强调并期望塑造强烈的绩效推动型文化，但另一方面却屡屡失望。资料来源：http://www.lw3721.com/4.2.6管理幅度未在薪酬中体现管理幅度与管理层级是衡量企业管理水平的一项重要指标。一个企业的管理幅度或管理层级设置是否合适，将直接影响到企业上下级关系和生产效率，对企业员工的薪酬设计也必然会产生一定影响。由于民营企业的员工少，一个员工一般都要承当大企业两至三个岗位的工作，特别是高素质的管理人员承当的岗位职责更多，老总会把一些不放心的新增工作压向有能力的管理人员，随后这些新增工作就会正式归入管理人员的岗位职责，管理人员的工作量和直接下级人数就逐步扩大。所以，管理幅度较大的管理结构或管理者获得相对较高的薪酬是必要的。而我们许多民营企业对于管理幅度的逐渐增大往往视之不见，在实际支付薪酬时不能及时作出相应调整。我们在对深圳其它企业作调查时，发现很多的企业都存在这样的问题。4.2.7“唯物质资本论”仍然普遍存在 现在，中国的绝大部分民营企业仍认为企业的利润是物质资本的产物，员工应得到的已经以工资的形式发放了。这是一种很典型的而且也是很原始的薪酬管理观念。他们不承认人力资源对企业发展的决定作用，忽视人才的作用，或虽然注意到人才的重要性，但仍抱着保守、短视的观念给员工支付薪酬。以为只要支付给员工相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引留住人才了。而上个世纪60年代诞生的人力资本理论，证明了人在价值创造过程中的无可比拟的重要地位郑国铎.企业激励论[M].经济管理出版社，2002，14-30.。人力资本理论认为，与物质资本相比，人力资本的收益率不会递减即具有更高的收益率，因此在经济增长或价值的创造中，人力资本具有第一位的作用。既然如此，作为人力资本载体的人理所当然地具有分享企业利润的权利。4.2.8晋升成为员工薪酬提升的唯一通道中国是“官本位”意识较为浓厚的国家。这种意识反映到企业员工相对价值的定位上，人们一般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。单一的“官本位”或管理“职业锚”通道，必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业颇具发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上而非是为企业所做的贡献上，从而使企业高素质员工的生存与发展空间大为“缩水”彭正龙.企业经营者评价系统与激励制度研究[M].华夏出版社，2002，70-91.。4.2.9员工薪酬的不透明化 为了表示对那些为企业做出特别贡献员工的鼓励，并希望他们能不断地发挥自己的能力，民营企业管理者一般希望能及时地给以奖励，但又担心这会引致其他员工心理失衡，从而使自己的薪酬支出得不偿失。因此，某些民营企业不仅在奖酬制度上是模糊的，有时在基本薪酬制度上也是模糊的。模糊薪酬的秘密做法一方面固然可以避免企业内部成员互相攀比、消除某种程度的不公平感以及高薪酬与低薪酬二者之间的对立，但也可能造成员工对老板的猜忌，使员工有模糊心理和身处局外的感觉，还可能造成老板凭主观好恶分配报酬的暗箱行为，这样就弱化了薪酬的激励作用。这样做的结果是企业的薪酬制度极为模糊，严重违反了企业薪酬制度的透明原则，造成企业内员工之间、员工与老板之间的摩擦，极大地增加了企业人力资源的摩擦性耗费。而与此相反，比较公开的薪酬制度能发出一种积极的信息，表明这个制度是很公平的，这个组织对人是信任的，企业鼓励员工去努力工作。M公司采用的就是模糊薪酬制度。为了避免员工间因互相知道工资水平而产生心理的不平衡感，公司领导决定对员工工资采取保密措施，不对员工发放工资条，也严禁员工打听别人的工资。然而这样的做法不但没有解决矛盾，反而使得员工对公司变得不信任，大多数员工都在猜疑公司领导是否对自己存在偏见，严重影响了员工的稳定性。4.3薪酬问题原因分析(该部分内容,如果是一般性的可去掉,否则应结合M公司情况谈)我国民营企业员工的责、权、利不相统一，导致绩效评估标准及过不合理，在薪酬管理方面缺乏战略的眼光。没有从企业的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬系统，而是就薪酬而论薪酬，把公平合理地分配薪酬本身当成了一种目的，缺乏明确战略指导，企业薪酬管理系统往往会给自己选择一些可能会对企业的战略实现产生阻碍甚至破坏作用的目标，比如，薪酬成本的最低化以及内部收人分配的“公平”最大化等。薪酬认知水平欠缺，薪酬功能错误定位，不关注薪酬能为企业做什么?什么样的薪酬制度才会有利于企业战略和人力资源管理的实现。职位设计的不合理而给薪酬管理带来麻烦;薪酬结构不合理，平均主义思想严重；许多企业特别是的薪酬结构上存在类似过去的国有企业较严重的问题，在分配制度上仍普遍存在着平均主义，企业的高、中、低级人才的收入差距很小，人才的劳动价值得不到合理的体现，使得人心不稳，大量优秀人才流失彭正龙.企业经营者评价系统与激励制度研究[M].华夏出版社，2002，70-91.。 越来越多的民营企业己经认识到，科学完善的薪酬管理对企业的发展具有深远的影响，尤其是当外在竞争环境越来越恶劣时，加强企业的薪酬管理已成为企业保持竞争力的重要手段。但也有一些民营企业管理者对薪酬管理不够重视，从而在使民营企业的薪酬方面存在着许多问题，出现这些问题的原因主要有以下几个方面:4.3.1家族式管理观念根深蒂固我国的很多民营企业是由老板一人或与其有血缘关系相连的家族创办的，形成了家族制的企业治理结构，不重视企业的制度建设，缺乏对企业决策层的有效约束制度，导致管理者的独断专行。在创业初期，具有企业家人力资本权威的“家族首领”在非人力资本的影子中发挥着主导作用。但是，当企业发展壮大后，一来创业领袖退位，二来家族继承人不一定是胜任者。因此，无论从技术上还是从管理上，都必须从家族以外引进外来专业技术人员和管理人员，否则难以应付局面。但是，家族企业的天然封闭特性本能地反对这种人力资本的引进。即使老总力排众议一时引入，家族成员也会千方百计排挤外来人员。因此，企业的外来员工很难排解“打工”心态和情结，所以就不能与企业的家族核心层凝聚在一起，这样就很难形成“命运共同体”，企业在快速发展中就很难不出现闪失。4.3.2缺乏现代薪酬管理工具民营企业的薪酬管理之所以存在许多误区和不规范之处，与企业领导的素质不高有很大的关系。即使有的企业领导意识到实施科学的薪酬管理对企业发展的重要性，但也因为自身缺乏这方面的知识而感到力不从心。在企业创业阶段，企业的整体规模小、人员少且结构简单，薪酬结构单一，民营企业的管理者们凭借自身的“家族权威”，可以左右逢源、游刃有余地监控企业运作，对于员工的薪酬发放也在“随意” 中合情合理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，企业创始人的原有素质已经不能适应形势发展的需要。尤其在现代薪酬管理理念、方法和技术的把握上更显匾乏，急需专业人员为其出谋划策。主要表现为以下三个方面:现金计划薪酬制度不完善;缺乏员工多通道生涯发展的现金计划薪酬;尚未导入员工持股和股票期权计划。4.3.3对人力资本重要性的认识不足企业物质资本与人力资本在资本结构中的相对地位处在动态变化的过程中。对于民营企业来讲，一方面人力资本存量所占的比重在逐渐上升，另一方面人力资本的作用越突出而物质资本的重要性则相对下降。我国许多民营企业领导人的观念至今仍停留在过去的物质资本时代，认为物质资本是企业发展的决定力量，未认识到人力资本已经成为企业增值的源泉和发展的第一推动力。人才竞争是现代竞争的核心，如果我国的民营企业还不对人才问题加以重视，加入WTO后很快就会在更加激烈的竞争中被淘汰。4.3.4对薪酬的支出和收益的理解存在偏误不少民营企业对厂房、设备方面投资热情颇高，对员工薪酬水平提高却漠不关心。企业管理者还没有认识到现代薪酬管理基本理念之一，即员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环是企业兴旺发达的重要标志。员工的薪酬水平较高，则企业现有高素质员工的流失率将会降低，从而为企业节约了员工培训费用，企业也能吸纳更多高素质员工。同时，员工更有积极性加大自我开发力度，这些均有助于员工整体素质的提升，员工整体素质提升又有助于企业经济效益的提高。这就可以形成员工素质提升与其薪酬水平提高的“互推”之势。此态势对企业与员工均是有益的，而企业最终获得的收益(即人力资本收益)将高于在员工方面的各项支出(即人力资本投资)。4.3.5缺乏现代薪酬管理理念、方法与技术在企业创业阶段，民营企业的管理者们凭借自身的“家族权威” ，在非人力资本的影子中发挥着主导作用。那时企业初创，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，作为企业家的业主可以左右逢源、游刃有余地监控企业运作，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，这批“老板”们自身素质已经不能适应形势发展的需要。尤其在现代薪酬管理理念、方法和技术的把握上更显匮乏，亟需专业人员为其出谋划策。第五章M民营企业薪酬激励的改进与改善以下列内容为主员工薪酬激励制度的改善通过对M公司目前薪酬制度的剖析，领导层遵循以上薪酬决策理论和原则，对该公司的薪酬制度制度进行了全面修正。在修正的过程中，征求公司管理层和员工的意见，再根据他们的意见，反复地对修正方案进行完善，使得修正方案尽可能地满足公司和员工的双重利益，达到双赢的目的。我们针对M公司原有薪酬制度缺乏竞争性、公平性和经济性的问题提出了相应的修正措施。在薪酬水平的调整上，我们依据以下原则:☆对于员工离职会影响公司正常运营的岗位，薪酬可提高到同行业中上水平。☆对于员工离职不会影响公司正常运营的岗位，可保持原有薪酬水平。☆对某些公司原本想辞退的员工，公司可以通过降低其薪酬总收入来让他主动辞职。☆对于不胜任工作的外籍管理人员，我们进行适当的降低工资及其它福利待遇，并努力培养本土管理人员，逐步实现管理团队本土化。 一、薪酬结构的修正在薪酬结构的调整上，我们理清薪酬结构脉络，修正了以往“打包”发放的习惯，并在各级薪酬设计上进行适当的宽带化。对于销售人员，我们建议逐渐降低固定薪酬部分，提高浮动部分的比例，对其实行弹性薪酬策略，使得他们的收入所得同销售业绩切实挂钩，提高他们的工作积极性。修正后的薪酬结构二标准工资+奖金+福利，各部分具体组成如下:1、标准工资：包括基本工资和岗位技能工资。各级基本工资与岗位技能工资皆有上限与下限，在这幅度内的工资取决于下列标准:☆所需技能:专业知识与工作经验的要求。☆所付努力:智力/体力与倒班/加班的要求。☆所负责任:工作上所需负的责任要求，如质量品质管理及安全等。☆工作条件:工作环境与其危险性。2、奖金：包括月度奖金和年终奖金。按照各部门业绩，各人表现，及公司效益等为衡量标准，每月或每年由各部门经理建议与制定，呈交高级经理或董事审批。月度奖金的奖励法除了要考虑各员工在岗位上的实质表现外，也要考虑员工与同事们的合作精神，工作积极性和主动性等。年终奖金主要包括年终花红和年终加薪:☆年终花红，年终或春节前，公司高级管理层向董事部提交年终奖金/花红建议书，由董事部审批。年终奖金/花红建议书应依主管级及以下所有员工的每月总工资(即基本月工资加职务月工资，不含月奖金)向董事部建议至少三个可行方案，给员工发送若干月的奖金，奖金的数额，要由各部门经理给予各员工的绩效考核等级决定。☆年度加薪，年终或春节前，代写MBA论文，公司高级管理层向董事部提交年度加薪建议书，由董事部审批。年度加薪建议书应包括主任级及以下所有员工，按各部门经理给予各员工的绩效考核等级，及公司标准工资结构表调整每月基本月工资，职务月工资及月奖金。☆福利：包括津贴，公积金，保险，带薪公休。二、工资的增涨原则所有员工的工资增涨必须基于以下几个理由: ☆绩效。功绩奖金给予工作表现优秀，评估报告上综合评估得到“甲级”，以及所有其他的工作表现良好的员工。☆通货膨胀。根据当年的通货膨胀率，经董事部决定给予的增涨，其目的是为了保障员工的生活标准。☆调整。给予那些工资过低，或因工作量增加而使他的付出远远超过他的报酬的人。☆升职。结合管理层认为他适合升到的职务来定。三、奖励制度1、对于有下列表现之一的员工，应当给予奖励:☆在完成生产、工作任务，提高产品或服务质量，节约公司资财和能源等方面做出显著成绩的；☆在生产、技术、业务等方面，有发明创造，技术改进或者提出合理化建议取得显著成绩的；☆在改进公司经营管理，提高经济效益方面做出贡献的;☆保护公司财产，防止或挽救事故有功，使公司或员工利益免遭重大损失的;☆对维持正常生产、工作秩序，维护治安，与坏人坏事作斗争，有显著成绩的;☆一贯忠于职守、积极负责、廉洁奉公、不谋私利，事迹突出的。2、对员工的奖励如下:☆优秀员工，每六个月评比一次，授予荣誉奖状，并发给一次性奖金;☆表扬员工，每六个月评比一次，授予荣誉奖状;☆年度绩效考核奖励。建议:注意所有的问题一定要给出改进和完善措施,两者要有针对性5.1薪酬制度改进的原则与思路5.1.1 5.1.25.2薪酬制度和结构的改进5.2.15.2.25.3薪酬激励和反馈的完善5.3.15.3.2下列内容,应该针对问题来修改,可根据需要合并归纳5.1薪酬制度(以下各项薪酬制度与M企业薪酬改进有什么关系吗?有关系的保留,没有关系的去掉)薪酬制度是根据国家法律和政策制定的与薪酬决定和薪酬分配有关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。实际运用中，根据管理的层次和范围的不同，薪酬制度有宏观和微观之分。宏观上的薪酬制度是指国家对企业工资运行进行调节的法律、政策和措施的总和。微观意义上的薪酬制度是指企业内部薪酬管理的标准与规定。企业的微观薪酬制度必须以国家的宏观薪酬制度为指导5.1.1自然人工资制度 自然人工资制度是根据劳动者的潜在劳动，即劳动者自身能力高低支付工资的薪酬制度。一般包括年功序列工资制和技能工资制。上个世纪60年代以前，日本是实施基于年功的薪酬模式的典范。在这种工资制度下，员工的工资和岗位主要是随年龄和工龄的增长而提高。中国国有企业过去的工资制度在很大程度上带有年功工资的色彩，虽然强调技能的作用，但在评定技能等级时，实际上也是论资排辈。年功工资的假设是服务年限长则工作经验多，业绩自然会高;老员工对企业有贡献，应予以补偿。其目的在于鼓励员工对企业忠诚，强化员工对企业的归属感，导向员工生服务于企业。在人才流动低、终身雇佣制环境下，如果员工确实忠诚于企业并不断进行创新，企业也可以实施年功工资制。其关键在于外部人才竞争环境比较稳定，否则很难成功地实施年功工资。年功序列工资的缺点也比较明显，一是年功序列工资制不太讲究能力，重资历，不利于人才潜能特别是青年职工积极性的发挥;二是年功工资对职劳动的量化评价不够，工资决定的基础过于模糊。企业员工难以通过工资体的奖励重点来感知企业对自己所期待的工作行为。技能导向的工资制的依据很明确，就是员工所具备的技能水平。这种工制度假设是技能高的员工的贡献大。其目的在于促使员工提高做工作的技术能力水平，在技能工资制度下的员工往往会偏向于合作，而不是过度的竞争。基于技能的工资制度的优点在于:一、员工注重能力的提升，就容易转换岗位，也就增加了发展机会，来即使不在这个企业也会有竞争力。二、不愿意在行政管理岗位上发展的员工可以在专业领域深入下去，样获得好的待遇，对企业来说留住了专业技术人才、三、员工能力的不断提升，使企业能够适应环境的多变，企业的灵活增强。技能模式的不足也值得注意:一做同样的工作，但由于两个人的技能不同而收入不同，容易造成公平感；二.高技能的员工未必有高的产出，即技能工资的假设未必成立，这要看员工是否投入工作。四、界定和评价技能不是一件容易做到的事情，管理成本高。五、员工着眼于提高自身技能，可能会忽视组织的整体需要和当前工目标的完成。六、对己达技能顶端的人才如何进一步的激励这也是其弱点之一。5.1.2岗位工资制度 岗位工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等要素作为主要标准确定工资的一种工资制度刘小平.组织承诺研究综述[J].心理学动态，2003，4:31-36.。它主要的特点是对岗不对人。岗位工资制有多种形式，主要有岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。但不论哪种工资制，只要称为岗位工资制，岗位工资的比重应该占到全部工资的60%以上。实行岗位工资制，要进行科学的岗位分类和岗位劳动测评。岗位工资标准和工资差距的确定，要在岗位测评的基础上，引进市场制度参照劳动力市场中的劳动力价格情况加以合理确定。基于岗位的薪酬模式有两个优点:一、和传统按资历和行政级别的付酬模式相比，真正实现了同岗同酬，内部公平性比较强。二、岗位晋升，薪级也晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。基于岗位的薪酬模式的不足也比较明显:一、如果一个员工长期得不到晋升，尽管岗位工作越来越出色，但其收入水平很难有较大的提高，也就影响了其工作的积极性。这种情况非常普遍，一个员工的直接上级才三十来岁，企业的业务比较稳定，短期内没有提升的空缺岗位，那么他的职业发展就缺乏前景和希望。二、由于岗位导向的薪酬制度更看重内部岗位价值的公平性，在从市场上选聘比较稀缺的人才时，很可能由于企业内部的薪酬制度的内向性而满足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不来急需的专业人才和管理人才。5.1.3绩效工资制度 用马克思的三种劳动来说，绩效工资主要是根据员工的第三种劳动即凝固劳动来支付工资，即以实际的最终劳动成果确定员工薪酬的工资制度。主要有计件工资制、佣金制等形式。基于岗位的薪酬模式假设，静态岗位职责的履行必然会带来好的结果，在环境不确定性极大、变革成为常规的今天，这种假设成立的条件发生了极大的变化杨乃定.员工满意度模型及其管理[J].中国管理科学，2006，8:61-64.。企业要求员工根据环境变化主动设定目标，挑战过去，只是正确地做事己经不能满足竞争的需要，企业更强调做正确的事，要结果，而不是过程。因此，主要按绩效付酬就成必然选择，其依据可以是企业整体的绩效、部门的整体绩效，也可以是团队或者个人的绩效。具体选择哪个作为绩效付酬的依据，要看岗位的性质。总起来说，要考虑多个绩效结果。绩效付酬导向的员工行为很直接，员工会围绕着绩效目标开展工作，为实现目标会竭尽全能，力求创新，“有效”是员工行为的准则，而不是岗位付酬制度下的保守和规范。实际上，绩效付酬降低了管理成本，提高了产出。绩效付酬的优点比较明显:1、员工的收入和工作目标的完成情况直接挂钩，让员工感觉很公平，“干多干少干好干坏不一样”，激励效果明显。2、员工的工作目标明确，通过层层目标分解，组织战略容易实现。再次，企业不用事先支付过高的人工成本，在整体绩效不好时能够节省人工成本。绩效决定收入的薪酬制度也有比较明显的缺点:1、员工收入在考虑个人绩效时，会造成部门或者团队内部成员的不良竞争，为取得好的个人绩效，员工可能会减少合作。因此，在需要团队协作制胜时，不应过分强调个人绩效对收入的作用。2、绩效评估往往很难做到客观准确。对大多数中国企业来说，少有企业的绩效考核系统很完善，如果在这种情况下就将收入和绩效挂钩，势必造成新的不公平，也就起不到绩效付酬的激励作用。高的绩效也许是环境条件造成的，和员工的努力本身关联不大，反之亦然。3、绩效付酬假设金钱对员工的刺激作用大，长期使用后会产生不良的导向，在企业增长缓慢时，员工拿不到高的物质方面的报酬，对员工的激励力度下降，在企业困难时，很难做到“共度难关”，而可能会选择离职或消极工作。 5.1.4结构工资制度结构工资制度也称混合工资制度，是指由几种职能不同的工资结构组成的工资制度。每一部分的工资报酬都对应一个付酬因素，通过工资对劳动差别的分项表现实现劳酬相符和达到社会发展对工资的多种功能要求。常见的工资有以下几个方面:一、年功工资年功工资是根据职工逐年积累劳动贡献确定的工资，它一般是由企业决定建立的辅助工资单元。有些企业按工作年限分段确定年功工资标准，即通常所说的工龄工资。二、岗位(职务)工资根据岗位责任、岗位劳动强度、岗位劳动环境、技能要求等因素确定岗位薪酬。这是结构工资中的主要部分。三、绩效工资工资是根据每月员工绩效考核目标完成情况发放的工资部分，超过绩效目标，绩效工资就高;低于绩效目标，绩效工资就低，实行上下浮动。一般在工资结构的权重中仅次于岗位工资部分。四、效益工资效益工资有时也称综合奖。它是根据企业最终经济效益状况而决定的工资部分，属于活工资部分。五、津贴、补贴津贴是职工特殊劳动的补偿，有些企业将津贴部分纳入岗位工资中，有些企业还作为单独的一个组成部分。补贴主要是为保证职工不因物价上涨降低名义工资而设立的部分。5.2薪酬制度的设计流程(太一般性的内容,没有必要保留,与主题没有多大关系吧) 制定合理公正的企业薪酬制度，需要设计精确的薪酬流程，以保证薪酬制度的正确执行。科学、规范的民营企业薪酬设计流程如图。薪酬设计主要工作步骤如下：一.从薪酬的水平和结构两个方面来确定企业薪酬的总体决策思路。二.收集各职位相关的信息，编写职务描述书和任职说明书。三.评估各顶工作对企业的相对价值，找出各种工作岗位的共同付酬因素。四.对有竞争关系的公司薪酬进行调查，解决本企业薪酬的对外竞争力问题。五.通过以上的分析和评价，确定公司各岗位的薪酬数值范围和结构。六.在薪酬提示实施过程中，通过多种方式，吸纳各方意见，作出及时修正。图5-2民营企业薪酬设计流程图 1.制定薪酬策略1.从薪酬的水平和结构两个方面来确定企业薪酬的总体决策思路。2.职位分析2.收集各职位相关的信息，编写职务描述书和任职说明书。3.职位评价3.评估各项工作对企业的相对价值，找出各种工作岗位的共同付酬因素。4.薪酬调查4.对有竞争关系的公司薪酬进行调查，解决本企业薪酬的对外竞争力问题。5.薪酬水平确定和结构设计5.通过以上的分析和评价，确定公司各岗位的薪酬数值范围和结构。6.薪酬体系实施和修正6.在薪酬提示实施过程中，通过各种方式，吸纳各方意见，作出及时修正。5.3薪酬策略的制定 本文从水平和结构两个方面对薪酬策略进行了分类。从水平角度来看，薪酬策略可分为市场领先策略、市场跟随策略、成本导向策略、混合薪酬策略;从结构角度来看，薪酬策略又可分为高弹性薪酬策略、高稳定薪酬策略、调和型薪酬策略。中国的民营企业薪酬策略的制定应以企业的发展战略为前提，符合企业长远的发展目标。因此，薪酬策略也应是企业发展战略的一个重要组成部分。同国内的诸多大型集团和国外的产业巨头相比，我国的民营企业还处于非常稚嫩的阶段，其发展战略一般是开发产品、扩展市场，需要优秀人才的加盟。但由于资金、规模、知名度等方面的劣势，对于竞争激烈的优秀人才来说，必然会存在一定选择上的风险。因此薪酬策略应以市场跟随和高弹性策略为主，这样既能控制工资成本的多余付出，又能对优秀人才特别是风险偏好型人才产生足够的吸引力，从而能吸引和留住对企业有用的人才。5.3.1职位分析在拟订企业薪酬原则与策略之后，就可以开始进行薪酬设计的基础准备工作，首先要做的就是职位分析。职位分析就是全面收集某一职位的有关信息，对该工作从“工作内容，责任者，工作岗位，工作时间，怎样操作，为何要这样做”六个方面开展调查研究，然后再进行书面描述、整理成文的过程。在我国比较常用的职位分析的方法包括访谈法、观察法、问卷调查法、资料分析法、关键事件记录法、实验法、工作秩序分析法、工作日记法等。职位分析的成果包括职务描述书和任职说明书两部分。在职位分析的基础上，通常还要根据企业战略和职位分析过程中出现的问题调整组织结构，改善岗位设置，包括岗位新设，取消，合并，分设等，同时将职责在岗位之间重新进行分配。5.3.2职位评价 职位分析反映了企业对各个岗位和各项工作的期望和要求，但不能揭示各项工作之间的关系，因此要通过职位评价来对各项工作进行分析和比较，并评估各顶工作对企业的相对价值。职位评价指找出企业内各种工作岗位的共同付酬因素根据一定的评价方法，按每项工作职务对企业贡献的大小，确定其具体的价值。职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同或即使职位名称相同但实际操作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，代写MBA论文使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。职位评价的方法主要可分为简单分级法、套级法、因素比较法、评分法四种。在获取并分析薪酬调查数据后，需要根据企业状况选用不同的薪酬水平。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业前景、人才供应状况都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素，企业的地理位置、招聘难度、人才稀缺度、公司的知名度和综合实力也是重要影响因素。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们大多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。5.3.3薪酬调查 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。薪酬调查的对象最好是选择与本企业有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同岗位和不同级别的岗位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。只有采用相同的标准进行岗位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性，这一点在民营企业的实际操作中比较困难，因为同一岗位在不同企业其承当的责任相差很远，给出的薪酬当然有差距，需要在调查时参考岗位说明书，分清岗位间的可比较程度。5.3.4薪酬水平确定和结构设计在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素:一是其岗位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的分别是岗位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。综合起来说，确定岗位工资，需要对岗位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬制度设计是一个系统工程。薪酬结构中各部分的评估依据和所占比重一定要体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励制度的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬结构中予以体现，以强化员工的绩效行为。比如说，企业希望营销人员更多的表现主动性，充分展示个人的才华为企业开拓产品市场，在薪酬结构中，绩效工资的比例可适当调高，考核指标加入过程管理，加大对营销人员的激励效果;希望办公室人员提高自身素质，掌握更多技能，可调高岗位工资比例和任职资格要求，引导办公室人员加强自我学习。5.4薪酬制度的实施和完善在制定和实施薪酬制度过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，代写MBA论文劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在大部分员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据和薪酬设计各步骤结果。 为保证薪酬制度的适用性，需在制度中对薪酬的定期调整做明确规定。依照上述步骤和原则设计基本工资制度，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。只有这样才能真正体现民营企业薪酬制度的科学性；只有这样才能至始至终贯彻民营企业薪酬设计的过程公平原则；才能将民营企业薪酬设计的战略导让每一位员工知悉；只有这样才能提升民营企业老总们的素质，弱化民营企业的家族式管理。5.5深圳市某玩具有限公司员工薪酬激励制度实例分析5.5.25.5.3薪酬激励机制效果反馈及评价在2008年11月份最后的薪酬修正方案表决会上，本方案获得了管理层和员工的一直赞同，最终以全票通过。在本论文的撰写过程中，笔者又重新回到M公司对本修正方案的实施效果进行了回访，结果是令人欣慰的。在实施半年左右的时间里，本方案发挥了积极的作用，在稳定员工和激励员工方面起到了显著绩效。在这半年多的时间里，公司的员工流失率下降到了5%左右，骨干员工的流失更是为零。不过对一个企业的生命周期来讲，半年是短暂的，本方案到底能对M公司的长远发展能起到多大的推动作用，还需要更长的时间去验证。但是可以相信，它将给公司的人力资源管理制度提供强有力的支持，并成为实现企业发展战略的重要杠杆。5.5.4M公司在员工激励上对其它民营企业的启示在对M公司调查观察之后，可以看出来该企业能做得如此好还是有很多值得借鉴的方面，这里列出一些浅薄理解，以供参考。一、从以“财物”为中心到以人为本的转型 通过对一些其它具有一定规模的公司制民营企业的走访以后，发现很多民营企业还处于传统行政性劳动人事管理阶段，注重的是静态的管理和控制，把管理的目的看作是“控制人”，把人作为一种“工具”，关注的是成本、使用和控制，并未把员工作为一种具有创造性的资源。在这种思想指导下，这些企业往往吝音于对员工的培训时间与资金的投入，企业对员工只管使用，较少考虑技能培训和智力开发，员工的潜能很难调动和开发。在这种管理氛围下，大多数员工则把企业当作赚钱的场所，并未真正融入这个企业，并不会考虑企业的长远发展，更注重的是短期的利益，一个得不到员工认同的企业，肯定谈不上长久健康的发展。与此对应，在深圳某玩具公司中，各层级的管理者都充分尊重员工，关心员工，重视员工的“个性化”需求，重视将员工的个人发展与企业发展结合起来，企业内上下级关系十分融洽，。举一个很小的例子来说，人力资源部有每个员工的生日榜，员工生日那天都可以收到一份意外的惊喜与领导的慰问。总之，实施人性化的管理，能充分激励员工，能实现员工和企业的双赢。二、从“人治”到“法治”的转型当前民营企业绝大多数还是家族企业，家族式企业就不可避免的存在一些家长式管理，非科学化的管理。例如代写MBA论文，在调查某家族民营企业中，企业的一个副经理，(是企业总裁的直系血亲)将一个部门经理随意撤职，其原因是，该部门经理并未完成上个月的计划任务且对他不尊敬，而该部门经理在此以前的工作绩效一直很优秀。通过对M公司的观察发现，该企业尽管是一家民营企业，尽管制度上还存在很多不足的地方，但是制度的执行方面是做得比较好的。比如当员工的考核级别为D级或连续两年为C级，人力资源部就会提出来，或者让该员工主动辞职，或者撤职。这仅仅是该企业人力资源管理的一个缩影，企业内各种人力资源工作的开展，都有严格的操作程序，若一旦违反程序做出了对员工不利的决定，员工有权向总裁提出申诉。总之，一方面，民营企业要制定严格的制度。另一方面，企业的员工尤其是管理者，要以身作则，按制度办事，否则的话制度不仅不能激励员工，反而会起副作用。三、以正激励为主负激励为辅 该企业在对员工的激励管理中，发现正激励的效果远远大于负激励，正激励能充分激发员工的积极性。因而在人力资源管理中，各层领导者都主动避免对员工的惩罚，在负激励使用上十分谨慎。实际上这是强化理论在企业内的折射，该理论认为积极的正强化在获得持久的行为改变上比负强化更为有效。四、注重企业文化的建设该企业平时很重视加强本企业价值观、经营哲学等企业文化理念在员工思想中的渗透，倡导满足员工在企业内的自我实现和自我完善的需求，并努力满足员工的需求，倡导在企业内建立“学习型组织”，引导员工通过终身学习实现自我价值，在企业内营造一种良好的积极向上的学习氛围。通过建立了强有力的企业文化来实现激励(约束)员工，并增加他们对企业的认同感 第六章结论与建议本论文在通过人对民营企业薪酬管理相关理论的探讨与分析，获知企业透过健全的薪酬管理制度与体系的建立，将能够提高薪酬激励的效应以使得企业获得竞争优势。正在快速发展的民营企业普遍存在人力资源管理水平较低，薪酬管理薄弱的问题，面临当今剧烈变动的竞争环境，急需提升企业的竞争力。因此，本论文通过对相关文献之薪酬理论的归纳、分析，及薪酬体系设计方法的深入研究，以民营企业的代表M公司为研究对象，针对其薪酬管理中存在的问题，深入探讨了薪酬理论在企业实践中的运用，完成了M公司的薪酬激励制度的完善工作。通过全文的理论分析与实务操作，本论文得出以下结论与建议:一、由于我国民营企业自身发展的特点，其管理锢疾尤其体现在人力资源管理方面，而薪酬管理正是民营企业人力资源管理的核心部分，因此重视薪酬管理，是民营企业走出困境、获得成功的关键。二、薪酬体系设计应当与企业生命周期相结合。企业处在生命周期中的不同阶段，经营战略、人力资源管理的核心都不同，因此必须设计出适合企业所处阶段的薪酬制度，这样才能既避免薪酬超支影响发展，又最大限度地留住和激励人才，实现企业各阶段的发展目标。三、重视建立以绩效为中心的薪酬管理体系。过去那种过于稳定、甚至僵死的薪酬制度现在已经越来越少用，代之而起的是与绩效紧密挂钩的、灵活的薪酬制度。采用绩效工资，通过合理的绩效考评，将部分薪酬与员工业绩挂钩。这种薪酬制度能激发出员工最大的积极性，使企业的利润达到最大化;也能适应瞬息万变的技术升级和企业结构转换、创新的需要。四、薪酬体系设计应根据不同的岗位和工作性质，采用多样的报酬方式，同时专门人员的薪酬设计专门化。如在M公司的薪酬体系设计中，对企业高层管理人员实行经营者年薪制、对职能部门及一线生产员工实行结构工资制、对销售人员实行提成工资制等。这样才能做到有的放矢，使不同类型的员工都能感受到公平、公正、合理，吸引和留住核心员工，激发他们的主动性和创造性，从而有效提高企业绩效，促进企业的长远发展。代写MBA论文 本论文对M公司薪酬激励制度的研究与改善，其意义不仅仅是改变该公司员工的收入和分配方式，更重要的是它把全新的、科学的、系统的薪酬管理理论引进来，将先进的人力资源管理理论与企业管理实践结合起来，改变民营企业粗放式经验式的落后管理模式。对于民营企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要的意义。 参考文献[1]杨文十，张雁.管理学原理[M]，人民大学出版社，1994，65-72.[2]郑大奇，王飞翔.薪酬支付的艺术[M].中国言实出版社.2008，22-26.[3]赵祥宇，袁伦渠.薪酬设计与激励[J].中国人力资源开发，2007，11:85-87.[4]常松.推动公司战略变革的薪酬计划[J].中国人力资源开发，2008，8:125-127.[5]楼少迪.构建多元化的企业内部工资制度[J].薪酬管理，2007，12:45-46;[6]许震.民营企业薪酬管理误区研究[J].中国人力资源制度，2006，10:134-136.[7]麦凯.薪酬管理[M].东北财经大学出版社，2002，21-46.[8]余泽忠，温兴琦.企业薪酬管理创新[J].现代商贸工业，2006，9:78-81.[9]王新华，孙剑平.民营企业薪酬管理诊断与优化策略研究[J].中国人力资源制度，2007,10:47-48.[10]曹元坤,占小军.激励理论研究现状及发展[J].当代财经，2003，12:57-61.[11]陈清泰，昊敬琏.可变薪酬体系原理与应用[M].中国财政经济出版社.2004.[l2]郭志刚.管理员工的心理契约[J].人力资源，2001，6:179-180.[13]俞文钊.中国的激励理论及其策略[M].华东师范大学出版社，1998，102-123.[14]刘正周.管理激励[M].上海财经大学出版社，1999，162-182.[15]郑国铎.企业激励论[M].经济管理出版社，2002，14-30.[16]彭正龙.企业经营者评价系统与激励制度研究[M].华夏出版社，2002，70-91.[17]彼得·德鲁克.组织的管理[M].上海财经大学出版社，2003，93-100.[18]黄慧群,李春琦.报酬、声誉与经营者长期化行为的激励[J].中国工业经济，2001，1:58-63.[19]凌文轮,张治灿,方俐洛.中国职工组织承诺研究[J].中国社会科学，2001，2:90-96.[20]李原,郭德俊.组织中的心理契约[J].首都师范大学学报，2002，1:108-113.[21]李明智,韩娜,吕荣杰.从心理契约角度研究知识员工的激励模型[J].经济师，2005，1:53-55.[22]刘石兰,吴丽华.对知识员工激励的若干思考[J].科技管理研究，2003,5:92-93.[23]王学力.企业薪酬设计与管理[M].广东经济出版社，2002,88-99.版社，2001,101-108. [24]刘小平.组织承诺研究综述[J].心理学动态，2003，4:31-36.[25]杨乃定.员工满意度模型及其管理[J].中国管理科学，2006，8:61-64.[26]余深.四种不同心理契约关系的比较研究[J].心理科学，2004，27:55-60.[27]姚凯,李凯风,陶学禹.激励理论发展的新趋势[J].管理科学，1998，7:76-80.[29]张望军,彭建锋.中国企业知识型员工激励制度实证分析[J].科研管理.2007，6:90-97.[30]侯光明,王景光,甘初初.管理激励与约束合作博弈决策模型[J].北京理工大学学报，1999，8:429-433.[31]郭兵马.激励理论评述[J].首都经贸大学学报，2002,6:46-50.[49]张体勤.动态知识团队心理契约的构建[J].西南交大学报，2006，3:15-19.[32]袁勇志,奚国泉.期望理论评述[J].南京理工大学学报，2000，6:45-49.[34]郭惠容.激励理论综述[J].企业经济，2001，6:32-34.[35]邵建平,曹凌燕.威胁激励的理论与应用研究[J].管理现代化，2003，3:42-45.[36]刘帮成.心理契约动态管理实例分析[J].中国人力资源开发，2002，9:42-45.[37]朱晨海.关注员工的心理契约[J].财智，2008，234:45-47.[38]杨家勇，吴瑞敏:薪酬支付的过程激励[J]，经济与社会发展，2006，3:235-238.[39]方华:人力资源管理[M]，北京:中国对外经济贸易出版社，2003.[40]Hanuman,H.G.CompensationinOrganizations[M].Sanfrancisco,CA:Josses.2001:91.资料来源：http://www.lw3721.com/[41]AndrewStricter.Howdoesyourcompensationstrategymeasureup?[J].StrategicHRReview,2002,11:41-43.[42]HeinemannRobert.Businessdrivencompensationpolicies:integrationcompensationsystemswithcorporatebusinessstrategies[J].AmericanManagementAssociation,2001.[43]DelbartonF.Montemayor.CongruencebetweenpaypolicyandcompetitivestrategyinHigh-performingfilms[J].JournalofManagement,1996,6:889-908.[44]J.Pfeffer.Competitiveadvantagethroughpeople[M].Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1994.