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1、-长虹推进管理构架改革5年突破1500亿元http://all.vic.sina.com.cn2011年07月11日10:30新浪资讯 近日,围绕“C时代,长虹在哪里”,长虹公司内部展开了对智能战略、商业模式、产业提升、资产增值等方面进行了探讨,公司明确以价值发展和规模发展作为突破方向。长虹对外誓言,在未来三年,将成为千亿企业,完成阶段发展目标。整个集团公司将通过起跑、加速、冲刺三个阶段的发展,力争到2013年实现“销售收入破1000亿元、净资产倍增至400亿元”的战略目标。到2015年,长虹集团计划整体收入突破1500亿元。 产业生态圈中的“智”动力
2、“智在,更自在”,这不是一句广告语,而是绵阳科技城首个现代化商业住宅“世纪城”业主的生活现实。长虹的数字家庭解决方案让商业住宅社区、住宅“聪明”起来,电视、电脑、智能手机多屏互动,房间按照人体需要自动调节光线和温度……生活陡然变“酷”! 作为智能化技术与内容服务提供者,2004年以来,长虹倾力于集成电路设计、嵌入式软件设计、工程技术、变频技术、可靠性技术、工业设计等六大核心基础能力建设,构建起了智能平台、智能应用、智能操控三大体系:建立了统一的多元化开放式智能操作系统,实现人机交互;建立了内容服务和软件服务运营商店,通过软硬件的系统升级,实现差异化的增值服务
3、;通过体感应用、多屏互动等实现智能操控。 在此基础上,长虹大力推进以智能电视为中心的智能家居,以智能手机等为主的移动智能终端的研制,满足人机对话、自动操控等应用需求,为消费者创造自在快乐的生活空间。 但是,孤立地谈技术是没有价值的,产业发展竞争的核心已从单纯的终端硬件竞争,转变为应用、服务、用户体验的竞争,从传统企业供应链的竞争,演变为生态圈的竞争,没有一个全新的商业模式,很难获得释放技术竞争力的比较优势和可持续增长。 基于产业环境变化、自身终端产业布局和内容平台搭建等发展特点,长虹公司总经理刘体斌强调,电视不仅是一张屏,更是用户个性化体验应用。为此,长
4、虹确定面向未来的智能战略思考,即以终端+服务为突破口,打造智能终端生态产业链,并积极参与由终端、运营服务、芯片和软件、内容以及消费者共同构成的智能产业生态圈建设。 一方面,长虹整合内外资源,打造内容和服务平台,强化智能技术应用,在终端寻求差异化的竞争优势。2009年,在合资成立欢网科技的基础上,利用欢网平台进一步整合智能电视内容等外部资源,对智能电视进行内容平台升级,建立起长虹智能电视独有的、宽泛的信息内容支持;2010年,长虹凭借国家“十一五重大科技专项”的“智能技术轩辕软件平台”、国家“核高基”重大科技专项的智能电视驱动芯片以及SOC智能芯片等自主研发成
5、果,加速智能电视的研发,并于2010年3月推出3D多屏智能电视,率先在国内实现三屏互动。.--- 另一方面,在智能终端生态产业链上,长虹整合了公司内部研发、渠道、产品、服务、信息等内部资源,协同外部资源,积极参与智能产业生态圈建设。最近,长虹与海信、TCL共同发起、组织成立了中国智能多媒体终端技术联盟,与国家广电、电信、移动、联通等运营商构建运营联盟,并与华数集团联合成立华数视联等内容供应商产业联盟,长虹未来新型的商业模式初见端倪。 技术创新与商业模式是改变当前全球家电产业格局的关键变量,家电行业专家罗清启(微博)认为,从智能战略的思考到核心技术的逐渐掌握
6、,从智能终端生态产业链打造到智能产业生态圈建设,长虹正使已经拥有核心器件的研制优势逐步放大,将从核心关键器件到整机的一体化制造能力“点石成金”。如作为智能电视核心器件的高端等离子显示屏、OLED显示屏的研发制造,以及作为智能冰箱(空调)核心关键器件的智能变频压缩机的研发制造,这些都锻造出长虹在中国家电行业差异化的竞争优势,尤其是正在推出围绕智能技术应用的智能电视及智能移动终端,更为长虹在消费电子市场提供了强大的溢价增值能力。 站在悄然兴起的智能产业生态圈中重新审视,一个“可期可待”的长虹正浮出水面。 “7+3”动车组模式 没有规模,就谈不上质量;没有质量
7、,是不持续的。在完成产业价值链方向、产业形态方向和商业模式方向的“三坐标”战略产业布局的基础上,2010年11月,顺应3C融合的产业发展趋势,长虹提出了“三个转型”的发展战略,也就是从装配型制造业向高端制造业转型、从纯制造业向以制造业为基础的服务业转型、从本土企业向国际化企业转型。同时,长虹深化组织管理变革、实施智能战略,以“7+3”产业动车组的模式开启了长虹价值发展与规模发展的新攻略。 长虹公司总经理刘体斌认为,高铁动车之所以跑得很快,就是因为它每个机组都有动力。2010年底,长虹启动了新一轮管理组织构架的变革,把原来“联合舰队”的模式改为“动车组”的模式
8、。 如何让各个机组都释放活力? 以
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