保利物业绩效管理办法(试行版)

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1、&保利物业绩效管理办法总则第一条绩效考核的目标通过绩效考核体系的建立与有效实施，规范员工的岗位职责和工作标准，帮助员工逐步提升工作能力和工作绩效，完善有效的激励约束机制，培养积极向上的企业文化，从而为全国保利物业品牌整合和建设工作打好坚实的基础。第二条绩效考核的基本原则一、公开性原则：考核者要向考核对象明确说明考核的目标、标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度；二、客观性原则：考核要做到以事实为依据，对考核对象的任何评估都应有事实根据；三、开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和考核对象要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给考核对象，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力

2、和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通；四、差别性原则：对不同部门、不同类型考核对象进行考核时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距。第三条适用范围本规程适用于除下列员工以外的保利物业系统全体员工：一、岗位承包人员；二、其他临聘人员。第四条相关定义：————&一、绩效管理：是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程；二、绩效考核：绩效考核是绩效管理的评价环节，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为对企业的贡献或价值进行考

3、核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程；三、月度考核：考核当月基层员工的岗位职责及工作任务完成情况；四、季度考核：根据全年制定的各层管理者《绩效目标责任书》和评分标准，对当期的工作完成情况进行考核；五、年度考核：根据各中心、室的年度《绩效目标责任书》的完成情况进行考核。第五条职责一、人力资源部门：建立管理岗位绩效考核指标体系，指导各部门进行月度、季度、年度绩效考核实施，对绩效考核结果及绩效工资进行汇总与审核，跟踪各部门绩效面谈的实施；二、办公室：组织各职能部门、服务中心对公司年度经营计划进行分解，完成各中心、室负责人《经营管理责任书》的签订；三、品质监管部门：分解服务质量的相关指标，并

4、收集数据，提交考核依据；四、财务管理部门：分解财务管理相关指标，并收集数据，提交考核依据；五、工程管理部门：分解工程管理相关指标，并收集数据，提交考核依据；六、各职能部门、服务中心：将公司目标分解至各下属部门，并与下属部门负责人员签定《绩效目标责任书》，收集相关绩效考核指标数据，并组织进行基层管理人员及基层员工的绩效考核。第六条绩效考核的周期与适用岗位：————&绩效考核周期分为：月度考核、季度考核、年度考核。考核周期适用岗位月度考核基层员工季度/年度考核基层管理者中层管理者高层管理者注：基层员工指领班级一下的普通员工。基层管理者指领班、副主管、主管。中层管理者指副经理、经理。高层管理

5、者指总经理、副总经理、总经理助理。第一章绩效考核办法第七条绩效考核维度和指标的选择一、公司领导1、总经理、专业分管领导年度绩效考核取各服务中心年度绩效考核成绩的平均分；2、项目分管领导年度绩效考核取分管服务中心年度绩效考核成绩的平均分。注：专业分管领导指分管公司职能部门领导，如办公室、人力资源部、品质监管部、工程管理部、客户服务部、安防管理部、财务管理部等部门的公司领导。项目分管领导指分管项目服务中心的公司领导。若既管理职能部门又分管项目服务中心，其年度绩效考核取分管服务中心年度绩效考核成绩的平均分。二、职能部门正(副)经理职能部门负责人绩效考核采取以取服务中心考评成绩平均分和内部客户

6、满意度分别占一定比例的方式进行考核。一、服务中心负责人————&每年10-12月份经营管理部门根据公司发展战略规划、组织完成各职能部门、服务中心下年度经营管理目标,完成各服务中心《经营管理责任书》，于每年2月10日前由公司总经理与各服务中心负责人签定《经营管理责任书》，并报人力资源部门备案。年度考核小组根据每年《经营管理责任书》所设定的考核指标及目标值，结合公司全年重点工作侧重，对服务中心负责人绩效考核指标的选择和设定上，从经营财务类、品牌建设类、内部运营类、学习与成长类四个维度以及警戒类指标进行考虑。住宅类项目和写字楼商业项目则根据服务特点在具体指标上有所区分。服务中心绩效考核指标维

7、度与权重（住宅项目、商业项目通用）指标维度经营管理类品牌建设类内部运营类学习成长类警戒指标成熟项目25%40%25%10%非成熟项目20%45%25%10%四、服务中心下属部门正（副）负责人根据服务中心各部门对经营目标承担责任及影响程度，服务中心各下属部门指标设定原则和权重如下：指标维度客服部工程部安防部财务部人事行政部经营管理类20%10%10%10%10%品牌建设类40%45%40%25%10%内部20%25%30%45%50%————&运