标价分离规划设想

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1、-陕西煤业化工建设（集团）有限公司推行标价分离暂行管理规划（征求意见稿）第一章总则第一条为了加强陕西煤业化工建设（集团）有限公司（以下简称“建设集团”）成本管理，以解决盲目施工、粗放管理、不注重成本所带来的项目亏损问题，从项目工程成本分解入手，学会核算经济账，加强项目成本管理，提高企业经济效益。根据建设集团的实际情况，决定在集团内部推行标价分离管理模式，为此特制定本规划。第二条“标价分离”管理的理念，是将中标价与项目实施成本控制价相分离，从过去项目管理的思路转变过来，促进建设集团全面、协调、可持续发展，从强调利润变为强调成本控制，追求实现建设集团利润最大化，管理规范化将起到积极的推

2、动作用。第三条“标价分离”的含义，“标价分离”的成本控制目标管理总的原则是从项目组建开始，项目部采取干前预算、干中核算、边干边算。在项目竣工后，对项目进行最终审计。具体操作是：企业在工程.---项目中标后，事先确定项目静态成本（图纸项目及数量不发生变更）的控制基数，劳务、材料、设备等资源采用各项目的实际价格。主要材料的耗用，依据工程量和施工方案按照定额确定的指标限额领料，实行项目独立核算。项目部事先制定生产计划，在项目实施过程中定期进行项目核算，项目核算必须做到“三同步”，也就是统计核算、业务核算、会计核算的“三同步”。统计核算即产值统计，业务核算既人力资源和物力资源的消耗统计，会

3、计核算即成本会计核算，具体表现为完成多少产值，消耗多少资源，发生多少成本，三者应该同步。否则成本就会出现盈亏等异常情况。在进行项目成本控制基数的测算时，让拟任项目班子成员及工程、材料、机械、统计、会计等业务骨干参与，以保证测算过程的公正性、公开性及成本控制价的合理性。同时各项目的静态成本控制价基数与中标标价分离后，充分体现项目部作为生产单位，不承担企业经营风险和市场风险，只承担项目本身管理风险的成本控制模式。第四条  “标价分离”管理4.1  财务管理    各二级单位必须成立财务结算中心，负责集中调度统一管理。不论项目大小，各项目经理部配备的财务人员，均由各二级单位统一委派。业主

4、单位的一切拨款，均按“业主单位一公司财务结算分中心（由委派会计办理） 一项目部可支配的账产”的程序办理。项目经理的选择由企业法定代表人或委托代理人委任或公开招标，择优选择；劳务分包队伍由项目部负责比质比价协议选择或招标选择后录用。    项目工程的经营管理实行二级管理，各二级单位是管理的中枢，决策层，是结算中心和利润中心，各二级单位着重研究解决生产经营中出现的问题，对外获取工程任务，对内做好基层服务与协调。项目部是企业派出的机构，是成本控制中心和利润创造中心，是具体操作层，受企业法定代表人或委托代理人的委托，代表企业对项目实施全方位、全过程的管理与协调，项目部要服从上级单位.---

5、领导的指挥、管理、协调和监督，抓好施工现场管理，不折不扣完成公司交给的各项任务和目标。根据项目工程进度情况及新接项目情况可适当精减项目管理部人员，根据工程进度完工情况、项目部部分人员可撤离已完工项目部，财务结算分中心的财务资料移交公司财务结算中心统一管理，在项目实施过程中，应及时整理竣工、财务结算等资料，要求做到与工程同步完成。4.2  成本管理    成本管理要事先测算项目部的非生产性开支及工程直接成本，经公司书面批准后作为项目静态成本控制目标。项目部把成本控制目标细化到各工程细目，成本控制责任要求做到“纵向到底、横向到边、责任到人。”项目部必须定期或不定期对成本控制目标进行跟踪

6、检查、落实、认真分析抓好动态成本管理，严格过程控制，定期进行经济活动分析，对所管工程的成本进行严格的过程监督和控制，经常检查责任目标执行情况，发现问题及时纠正、避免成本控制失控和不必要的经济损失。4.3  物资管理物资采购、保管、发放：统供物资只设一级库存，非统供物资，由各项目经理部自定管理细则执行，项目部对购进物资要妥善保管、防止变质、损耗或被盜。物资出入库要严格验收及领发料制度，定期盘点、做到帐物相符，防止流失和积压，主材耗用实行限额领料制度，设备管理需注意互换配件实行交旧领新制。定期对机械设备进行维修和保养、以提高机械设备完好率和安全施工。同时加强调度，提高设备使用效率，汽车

7、、机械使用实行单机、单车核算、避免不该发生的能耗及管理费。4.4  计价管理    .---劳务外包工程的管理，不论公司以任何方式所获得的工程项目，同属本公司有比较优势施工的分部或分项工程，要求一律不许劳务大包施工。对本公司没有比较优势施工的分部或分项工程要求比质比价进行择优选择；对劳务外包工程计量管理，做到特别高度重视，成立验收计价小组，每月定期到现场对外包工程进行现场验收，作为外包工程计量的原始凭证，隐蔽工程在覆盖之前必须进行现场收方，做好各种原始记录并签字齐全，