论同心同德之团队建设(2)

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1、论同心同德之团队建设(2)--明阳天下拓展培训一、领导的影响力和领导力不够一般公司的各级干部和业务主管都是与公司一起成长起来的，都能与公司同心同德。但是管理人员管理经验上都不充分，都没有强有力的个人影响力和号召力，因而在管理中经常出现一些不可预见的沟通交流上的问题和失误，这也是不能完全让员工真正做到和公司同心同德的原因之一。另外公司有些领导产生一些不好的趋势，“我的地盘我作主”，别人不要插手，连提个意见都不行，这是本位主义和官僚主义。屁股决定脑袋，不从公司全局来考虑，这样的领导人和业务主管是不合格的。二、团队目标感不强有一则笑话也许能说明这个

2、问题，三个人负责种树，形成了放树苗、填土、浇水三个流程活动，但有一天缺少了放树苗的人，另外两人只是填土、浇水，却不放树苗。这虽然是一个笑话，却能说明个人目标与团队目标的关系问题。经常感觉领导的目标是领导的，员工的是员工的，完全是两张皮，没有统一，这会造成许多问题。首先，思想不统一，各有各的想法，队员的工作能力不能发挥到最佳；其次，用力方向不一致，队员之间有内耗，降低了工作效率与成果；第三，队员对团队和公司的认同感不强，产生精神离职的现象。要解决这个问题，必须在制定团队目标时反复与每一个队员沟通，不只是让队员明白自己的目标，还要他理解团队的目标

3、，才会产生正确的行动，否则就会像“种树”这个小故事中的人一样，只知道要填土、浇水，却不知道他们在种树。三、团队的战斗力不强目前有些部门员工的主观能动性不够，战斗力不强，只会做领导安排的任务，而且有时连这些任务完成不好，更不用说多考虑工作以外的周边问题。遇到问题总是知难而退，而不是顶着困难上，不论是业务问题还是沟通问题都浅尝辄止，哪怕是深入一点点、多考虑一点点都不愿意，这点在不同公司的工作成果进行对比时感觉最明显，同样一份计划、解决方案或产品比较，有些公司写得非常详细、很到位，而有些公司写得不痛不痒、没有特色。这恐怕不单是工作能力问题，更多的是

4、工作态度和责任心的问题。四、团队内部和团队之间沟通不够团队内部出现的问题只能通过沟通来解决，但是一般来说领导与队员之间的沟通、队员与队员之间的沟通不够。目标不明确、对目标不理解、对公司或领导有意见等等，当这些问题出现时却没有及时沟通和处理，越积越多，等到最后爆发了，才去救火，甚至再加点油，这样的沟通是不成功的。团队之间更有这样的问题，公司根据职能分成了几个部门，却造成了部门墙的趋势，一个领导别想批评另一个部门的任何一个员工，因为这是“别人”的地盘，部门间需要协作的工作总是效率低下，需要再三督促，员工也学会了官僚主义习气，长此以往，怎么得了。以

5、上的问题在许多公司中客观存在的，公司中还没有完全做到同心同德，在以后更激烈的市场竞争中，还将体现中更多的问题，因而我们有必要以切实可行的方法来加强团队建设。我认为，加强领导人的素质与能力、加强内部沟通、为员工提供合适的职业发展规划是三个主要的建设措施，只有把各个小团队建设好了，员工安定了、团结了、愿意和公司一起发展了，公司这个大团队才能建设好，才能真正与员工一起共创辉煌。一、加强领导人的素质与能力俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，干部在团队中的作用不言而喻，但现在不是我们是否能意识到的问题，而是怎样采取切实可行的措施去督促提升的问题。我想无非

6、通过以下几个措施：(1)督促干部在干中学、学中干。最好的学习莫过于干中学，在工作中学会管理能力、沟通能力、时间管理等一系列作为一个干部应该具备的素质，并且注意积累经验、总结教训。日积月累，管理能力与水平会有一定程度的上升。(2)培训、轮岗。通过一系列的培训手段来督促干部对团队管理进行思考，取得一定程度的提升；这个方法已经在使用，并且有一定的效果。轮岗则是另外一种培训方法，人在一个岗位工作时间长了，将产生一定的惰性，轮岗后面对新的环境的工作，又会激发出人的新鲜感和未知欲，反而对原来的工作有促进。(3)脱产或在职学习。许多人都有这样的经验，工作一

7、段时间后，最好能够学习或者静养一段时间，在这段时间内可以好好思考、学习相关的理论知识，然后与已经获得的经验相验证，经常会有融会贯通、豁然开朗的感觉，各方面能力也将提升一个层次。另一方面，干部从该领导岗位上下来一段时间，也有利于发现和培训新的干部。二、加强内部沟通沟通的重要性上面已经说了，在此主要说一下内部沟通的方式和方法。企业内部沟通根据传播的方向可分为下行沟通、上行沟通、平行沟通，根据传播媒介可分为语言沟通和非语言沟通。但在具体工作中不少人只把“沟通”理解为有声的语言沟通，这就大错特错了。事实上沟通的方式无处不在，有面对面交流、电话、命令、

8、文件、会议、业务报告、内部报刊、广播、宣传栏、各种活动、意见箱、内部局域网等。公司内部的沟通方式已经是很多了，只不过，在决定什么时候、什么事情需要沟通上还是有些问题