多元化的风险导向企业模式

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1、-多元化企业集团风险管控发展中国家的实践－多元化是成就企业帝国的主要路径有很多极力鼓吹专业化的学者忽视了在西方有发达金融市场，所以经理人的多元化行为立即会被股东制止，因为与其让经理人拿钱去搞多元化，还不如把钱给股东，有股东们委托声誉较好的基金经理去投资新产业，这是整个西方的专业化的根基。比如芭菲特即投资可乐，又投资服装，保险，能源。他不会象一个东方企业家的思维：把钱全部投在其中一个公司，然后控制该公司话语权，以该公司为核心企业，搞多元化。而在发展中国家的研究证明，专业化集团的关系企业之间可以共享制度，业务平台，供应链，营销网络等资源与能力，而多元化集团

2、的关系企业之间可以共享核心人物，文化，和外部特殊关系。令人觉得惊讶的是发展中国家的企业集团自觉不自觉的更多的在后者方面积累资源，从而呈现让理论界很尴尬的景象－多元化企业更具发展性，更容易成功。同样的研究还证明，高速发展会带来所谓的漩涡效应，从而使企业虹吸到优质资源，反过来又支撑该企业在短期内高速成长。还有，发现我们跨地域居然可以复制和放大前两者带来的势能。比路径更重要的是如何管控的世界性难题；危机恰恰在于，如何管控这类多元化，高速成长，跨地域的猛兽般的集团。企业规模越来越大，跨地区程度也越高，投资控股关系也越复杂。尽管我们已经发现适度多元化的集团型管控

3、模式是往往是很多企业走向企业帝国的咽喉要道。但适度多元化集团化资源能力会分散，那它到底能形成什么样优势来弥补了这个显而易见的缺憾呢？如果终极答案是在不同产业的关系企业之间，极力撮合，组织，推进某种化学反应的形成，进而产生我们常讲的战略协同效应的话，那么为什么多元化集团的战略协同的产生和管理如此困难。以至于GE成为很多经理人越不过去的心结，把多元化，高速发展，跨地域，分层级管理这个难题看成天然不能成功的发展路径。多元化企业集团风险集中体现德隆事件简述2004年4月，曾经是中国最大的民营企业的德隆轰然倒下。当初被人们称作“股市第一强庄”的德隆系，这个旗下拥

4、有177家子孙公司和19家金融机构的巨型企业集团，怎么就会在瞬间瓦解了呢？做行业整合的唐万新到底在什么地方失算了呢？在此，我们不妨从风险角度对事件进行一下分析。德隆集团的发展经历了实业公司、投资公司、资本集团、战略投资四个阶段。德隆起源于1986年，大学没有毕业的唐万新在其兄唐万里400元资助之下，创办了“朋友”公司，主营彩色摄影冲印业务。1992年，新疆德隆开始涉足股市，积累了发展的最初原始资本。1993年2月，唐万新以500万元流动资金作为注册资本成立民办集体所有制企业“乌鲁木齐德隆房地产开发公司”。1994年成立新疆德隆农业开发公司，1995年改

5、为新疆德隆农牧业发展有限公司。德隆开始由“虚”转“实”。-页脚---1995年，唐万新带了一些人去加拿大开始考察，到1997年，德隆明确了由投资于项目向投资于行业转型，由“做企业”转向“做产业”。之后，德隆以新疆德隆国际实业总公司入股沈阳合金股份有限公司和株洲火炬火花塞股份有限公司，以这三家上市公司为平台分别大举进行企业收购，进行行业整合。除此之外还涉足旅游业、矿业、文化产业、种业、林业、水电业等。2000年1月，唐氏兄弟联合其他自然人共37人在上海浦东注册成立德隆国际投资控股有限公司，注册资本人民币2亿元，控股新疆德隆集团；同年8月，更名为德隆国际战

6、略投资有限公司；同年10月，注册资本增至5亿元人民币。德隆国际的成立使得德隆实际产生了分离，德隆国际专注在投资，成为一个类金融的机构投资者，而新疆德隆集团则负责打理下属的企业。与产业扩张同时，德隆的金融产业也大面积铺开。德隆的关联公司共包括四层：德隆以三个上市公司为主要的融资平台；但是控股这三个公司的是众多的自然人公司；另外，通过上市公司，德隆系内部有着众多的金融机构；再有，就是德隆系的战略协同单位以及众多的浙江地区私募资金。然而在2004年4月，德隆系上市公司的股价开始狂跌，在不到一个月的时间内，总共蒸发掉了百亿多元人民币的流通市值，德隆帝国崩溃。如

7、此一个庞大的德隆系，由于对公司面对的风险失控而崩溃。我们不妨分析一下它所面临到几个主要风险： 1、对宏观政策的跟进步法把握不足。德隆系股票崩盘的导火索是因为国家对宏观经济的调控转为“实现经济平稳较快增长，高度重视防止通货膨胀和金融风险。”中国人民银行将存款准备金率由7%提高到7.5%，中国的金融机构将一次性减少可用资金1100亿元左右。银监会也相应提出多项措施，进一步加强贷款风险管理。 2、融资和投资的搭配不合理。支撑企业战略发展的长期股权投资，因为关联公司之间的控制权交易，而没有新的资金注入，使得长远发展的资金储备严重缺乏。德隆只是通过旗下的金融机构

8、协调整个集团内部资金的运作；并依靠资产、股权、信用等为抵押大量增加银行的借贷，甚至深入银行内部