试析房地产项目合作开发决策和管理风险控制

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1、试析房地产项目合作开发决策和管理风险控制摘要：以合作开发形式的房地产项目，往往会面临更多的涉及政策、市场、决策、管理等诸多方面的风险。从企业可控的角度而言，其中的决策与管理的风险控制尤为重要，它不仅直接影响企业的经济效益，更关乎着企业的生存与否。关键词：房地产；合作开发；决策；管理；风险；控制我国房地产市场经历了十多年的发展和随着近几个经济周期的起伏,已经进入后危机和后暴利时代。这一时期,面对房地产市场的诸多不确定性，高资本积累的房地产企业在战略上和运营上的任何失误，都有可能使企业面临极大的风险。尤其是以合作开发组织构架形式的房地产项目，往往会面临涉及政策、市场、战略决策、管理等

2、诸多方面的更多的不确定因素和风险。作为高收益、高风险的房地产行业，在关注高回报投资预期的同时，应该更加关注所面临着各种风险因素，而这些风险因素对房地产投资的成败起着决定性的作用。随着土地资源的稀缺，政策的变化，非主流行业的盲目加入，越来越多竞争者的出现等，导致各种风险叠加、放大。我们应通过认识、分析风险，采取正确的战略决策，施行良好的管理，从而控制和驾驭风险，减少风险损失并获得风险收益，做到在承受最小的风险下获得最大的收益。本文基于某合作开发房地产项目失败的案例，给出房地产项目合作开发决策与管理的风险控制的初步分析。1.某房地产项目合作开发案例的概况2011年初，正在寻找合适投资

3、项目的某投资公司（以下简称A公司）了解到某实业公司（以下简称B公司）因资金短缺、经营策略调整等原因欲寻找对象对其拥有某“商业综合楼”合作开发项目的45%股权进行转让的信息。该"商业综合楼”开发项目地处国家一级风景保护区区域内，是城市房地产投资的热点区域，土地性质属拆复建用地，用地成本相对较轻；项目总投资预算为5亿元人民币；项目股权为三方所有，B公司占45%,其余部分由当地村经济合作社（以下简称合作社）占51%,拥有另4%股权的合伙人为自然人（以下简称自然合伙人）；三方共同成立了相应的项目公司，由合作社推荐的自然合伙人担任董事长、B公司派员出任项目经理；至2011年初，项目的主体工

4、程已结顶，总体工程形象进度进入中期过后阶段。A公司在经过一段时间的考察和评估后，认为该地块楼面价仅为3000元人民币左右，用地成本轻，地处国家一级风景保护区，项目具有明显的地理环境优势和地价优势，2009年后正处于房地产的快速复苏期，因而判定该项目具有良好的开发前景。于是A公司在2011年下半年受让了B公司占总股本45%的股权和相应的债权，介入自身并不熟悉的房地产开发行业，管理模式仍沿用先前的方法，由自然合伙人担任董事长、A公司派员出任项目经理。A公司涉足房地产开发行业之后，由于一系列失当的决策，导致该项目至今难以为继；更由于法人治理结构和权力制衡机制的不完善，产生了超出预期的管

5、理风险，牵涉A公司卷入了多起涉及项目开发的经济纠纷。对于A公司而言，这无疑是一次失败的战略决策，造成了巨额的直接经济损失和声誉损失，成为房地产合作开发中典型的负面案例。2•房地产项目合作开发主要风险因素分析及控制目前，企业参与投资房地产项目多采用股权或债权的合伙人投资方式，这种投资方式决定了投资风险存在投资过程中的各个环节。根据风险源划分，房地产合作开发面临的风险主要有：决策风险、政策风险、管理风险、法律风险、开发流程风险和经营风险等六大类。根据房地产市场的调查和咨询实践，房地产企业的风险80%来源于决策、管理、流程和经营风险。以下从企业可控的角度，主要对决策与管理的风险控制作出

6、分析：2.1决策风险控制的分析投资决策风险是公司管理层在决定对房地产项目投资时所做出决策的不确定性带来的风险，主要包括对项目的评估、选择及投资规模、投资阶段、股权安排等所作出的重大决策。其中，投资项目的评估是投资的首要环节，也是投资成败的关键。这类风险主要涉及以下几个方面：(1)项目获取风险：在乐观的市场形势下，房地产企业也要尽可能地控制扩张欲望，在市场战略中要明确哪些项目坚决不拿。例如某地产企业战略中就明确规定几种地不拿：有污染的工业用地，多次转让、债权债务不清的土地等等。再则，在进行项目的股权合作或收购时，一定要做好尽职而审慎调查等控制风险的必要措施。(2)投资决策风险：对于

7、没有相关项目开发经验的房地产企业，要谨慎投资商业地产、别墅项目及综合体等不熟悉的项目。这些项目或者市场风险已经比较高，或者开发周期长，决策时要谨慎。(3)融资风险：引进“对赌”投资方式要谨慎；在股权合作开发特别是平均股权下的股权合作开发，要先建立清晰的治理结构，签订严谨的《合作协议》。否则，会存在较大的合作风险。A公司在接触该项目初期，正值2009年后房地产快速复苏的高峰期，周围高涨的房地产投资热情，强烈的高收益预期和捡漏的心理暗示，往往会使人的决策失去了其应有的冷静，对已经暴露