浅论企业应收账款的控制与管理

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1、浅论企业应收账款的控制与管理【摘要】随着市场经济发展和社会竞争的加剧，企业为了扩大市场占有率，越来越多地运用商业信用进行促销。此外，我国的社会信用基础还比较薄弱，社会信用体系尚不完备，因此出现企业间拖欠现象严重，造成企业往来账款增加，产生大量呆账、坏账。本文从分析应收账款的产生原因、对企业的影响入手，针对应收账款内部控制主要存在的问题，设计应收账款内部控制体系，并提出有效的保障措施，增强企业风险防范能力。【关键词】应收账款内部控制资金管理一、应收账款内部控制存在的问题（一）应收账款内部控制意识淡薄。目前应收账款内部控制在很大程度上仍然是一种人治化管理，缺乏形成一套科学的控制制度

2、。许多企业并没有建立详细的应收账款内部控制制度，缺乏必要的规章制度指导，在控制管理应收账款上存在很大的盲目性和随意性，导致业务部门盲目放账、滥用信用资源，企业遭受巨大的应收账款风险损失。（二）“滞后”的应收账款内部控制模式。传统的应收账款内部控制模式是风险产生于发货后不能正常收回款项，往往只停留对应收账款在事后追债的状态，应收账款内部控制的主要目的不是防患于未然，而是“亡羊补牢”。从赊销活动的业务流程上看，企业控制的着眼点只是注重交易后的应收账款追讨，忽略交易前管理和交易过程中的信用管理，缺乏一套科学的客户资信审查制度和客户授信管理制度，其结果是事倍功半，不能合理控制应收账款的

3、质量，导致企业损失惨重。（三）缺乏建立有效的信用管理制度。很多企业一直以来处于信用管理制度缺失的状态，客户资料收集、资信调查等功能较差，事前的资信评估非常薄弱，缺乏规范的信用销售程序予以约束，对付款人资产负债以及信用情况未做深入调查，不重视对应收账款风险的评估分析。往往是销售部门为了片面扩大销路、提升市场占有率，事前的信用调查不充分或者形同虚设，而财务部门负责收款，两者缺乏沟通，加大了形成呆账和坏账的可能性，从而增加了企业的经营风险。（四）机构职责划分不清，执行力欠佳。部分企业的组织机构及职能设置还不能适应市场竞争及信用管理的要求。与应收账款内部控制相关的职能部门一般有市场部、

4、销售部、财务部、风险管理部等，这些机构交叉管理，职责划分不清；各行其是，缺乏协调和沟通，不能对产品订货情况、销售情况、货款回收和销售获利等情况进行及时有效监控，没有具体的责任主体对应收账款的回收负责。坏账发生时，各部门相互推诱，缺乏责任感，致使应收账款不能得到有效的控制。二、加强企业应收账款内部控制的对策（一）建立合理的应收账款内部的控制目标。控制目标包括保证应收账款业务会计核算资料准确可靠，力求应收账款及时回收，减少坏账损失的发生。企业按照会计准则相关规定核算应收账款业务，正确编制会计凭证，及时记录会计账簿，保证应收账款业务会计核算资料准确可靠。应收账款因为赊销行为而产生，应

5、收账款意味着企业的流动资金被对方所占用。如果资金过多地占用在应收账款上，必然影响资金的周转速度，导致企业资金链紧张。由于企业大量应收账款的存在，企业难免要发生坏账损失。企业应加强信用管理，加大催收力度，适时进行账龄分析，对超过账龄的应收账款及时反馈信息，重点管理，尽可能减少坏账损失的发生。（二）健全应收账款的内部控制制度。1.职责分工控制，在赊销业务中赊销批准与销货职能应分离，发货、开票、收款、记账职责相分离。2.授权审批控制，包括赊销、发出货物、销售价格、销售条件、运费、折扣、坏账等等必须经有关人员审批。3.凭证和记录控制，包括建立各种凭证、账簿制度，及时记账、登账。三、建立

6、应收账款预警制度和责任管理对企业经营过程产生的风险采取预警制度能够有效的防范企业风险，把风险由事后控制转到事前控制。例如，根据赊销企业规模、信用状况，设定对该企业的最高赊销额和最长赊销期。超过这一额度就停止发货，对事实上高于设定最高赊销额的客户坚持每月的收款大于供货，逐步压缩到最高赊锱额以内；在设定最高赌銷额的同时，设定最长的赊銷期限，由业务人员在到期前跟单催收，如到期未收回欠款，则立即停止供货，组织追款。四、利用金融市场，加速应收账款周转企业可以利用现有的金融市场，将在经营过程中形成的应收账款向银行或其他金融机构转让，以筹措资金，加速资金周转。常见的应收账款融通的方式有两种：

7、一是应收账款抵押。企业以应收账款作为抵押，向银行或其他金融机构进行短期或长期融资，在收到客户支付的欠款时再如数归还银行或其他金融机构。二是应收账款的出售。企业将应收账款出售给从事此项业务的代理机构以取得资金，代理机构按应收账款净额的一定比例收取手续费，从预付给企业的款项中扣除，客户归还应收账款时直接支付给代理机构。五、加大清账力度，确保资金及时回笼企业应重视应收账款的清账工作，主要以业务部门和营销部门为责任中心，建立专门的清账队伍，将清收呆账纳入业务部门和营销部门的年度考核指标体系中，按内部