沃尔玛超市管理模式分析案例

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1、.沃尔玛超市管理模式案例分析超市的管理就是想方设法降底销售成本和管理成本，提高营业利润。因此成功的超市它都有一套规范的管理制度、优质顾客服务体系和独特的商品管理。沃尔玛，一个世界500强的零售巨头.于1996年进入中国内地，目前在中国有2万多名员工，在华的总投资额超过17亿元。沃尔玛在国内发力自有品牌后，不断剔除同类品牌，低价策略推自有品牌，让处于零供中间环节的区域代理商苦恼不已。发力自有品牌，向利润看齐，奠定“霸主”地位，成为商超共识。a加紧布局对品牌供应商而言，最大的对手已非同行竞争者，而是“沃尔玛们”。这种携大量自有品牌的商超，正在攻陷各地，蚕食

2、其他品牌的零售份额。零售巨头沃尔玛在发展自有品牌方面，无疑走在前列。截至目前沃尔玛在中国已经开发了十多个自有品牌。自有品牌，正在成为各大商超提高经营收益的共识。沃尔玛最主打的3个品牌分别是“惠宜”，主要覆盖食品和非食品；“明庭”，主要覆盖家居用品；“简适”，主要覆盖服装产品。目前商超盈利基本都靠进场费、广告费等费用，而由于政策的打压，依靠高额收费维持利润的道路已经走不通，而零售差价越来越小、商品同质化严重等现状，使零售企业难有新的盈利点。“......自有品牌是由零售企业指定供应商生产，贴有零售企业品牌的产品，零售企业从设计、原料、生产到经销进行全程控

3、制，在贴牌零售卖场与其他商品共同销售。”河南商业协会会长张慧玉如此说。“低价、品质有保障是其鲜明的特点。”张慧玉表示，商超发力自有品牌，是确保核心竞争力的有效手段。发展自有品牌可以节省营销和广告投入等中间环节，其自有品牌价格比同类产品低20％~30％。　一业内人士透露，没有渠道和推广费用，因此与同样规格的品牌货品相比，自有品牌商品零售价一般要低20％左右，而利润却高10％~20％。美国自有品牌制造协会的资料显示，目前自有品牌商品占零售企业销售额的比重，在美国为40％、英国32％、法国24％、加拿大23％。诸如沃尔玛等巨头的自有品牌已成利润来源。但目前国

4、内大多数零售巨头的自有品牌商品开发仍处于初期阶段。b零供博弈为零售终端的商超企业，发力自有品牌，对于同行业的品牌供应商来说，却是一种煎熬的开始。在一些超市可以看到，在所属品类中，自有品牌占据了大半江山，而其他同类品牌则寥寥无几，并很少具备价格优势。“商超往往会把自有品牌放在醒目位置，并配以大幅度宣传，我们根本不具备优势。”广东一家居品牌供应商如此说。不仅如此，商超为推出自有品牌而采取的低价策略，同样让处于零供中间环节的区域代理商苦恼不已。......一行业人士透露，沃尔玛在国内发力自有品牌后，已不断剔除很多同类品牌。如果旗下商超零售商品牌在产品定位、价

5、格等与其自有品牌重叠，将很难得到货架支持，甚至被请出商场。但对于供应商们的“霸主”评价，零售企业也显得十分委屈。“百货零售企业，充其量就是个二房东。上有物业不断抬价，挤压利润空间；下有供应商们不断提高条件，随意涨价。如果单纯依靠供应商发展，商场很难有竞争优势，会随时面临危机。”河南本土一大型连锁超市负责人告诉记者，“发展自有品牌，也是无奈之选。”沃尔玛在各区域上都有不同的举动。在食品采购上，沃尔玛在各个区域市场设立了专门的采购部门，他们的任务就是寻找当地特色产品。而且，沃尔玛加大了对本地供应商的采购数量，现在，沃尔玛的很多供应商都来自本地。在店面规模上

6、，沃尔玛也变得更灵活。中国不同市场之间收入差距明显，因此，在进入二、三线市场时，沃尔玛会根据当地的消费水平，选择适合开店的规模，商品的种类也会根据区域的不同有所区别，如果靠近居民区，沃尔玛会加大生鲜产品数量；如果靠近商业区，沃尔玛会增加办公用品的比例。　　目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95％。......　　1996年，当沃尔玛选择在深圳开设它进入中国的第一家大卖场时，那里几乎成为中国零售业的观摩课堂。大批本土零售企业像朝圣一样从中国各地前往深圳，从最基本的货架摆放、品类组合、动线设计开始，模仿着这家全球最大的

7、零售企业。与今天的沃尔玛相比，那时沃尔玛还带着全球最大零售企业的耀眼光环，以及浓厚的外企色彩：公司的高级管理人员全部是清一色的“老外”，官方语言只有英语，卖场设计则完全按照美国的模式，甚至连货架都是从美国直接运来。　　在进入中国的15年间，沃尔玛在不断摸索了解中国市场、培养了大量本土管理人才、理顺了各个区域市场供应链、甚至培养了一大批跟着沃尔玛开店的合作伙伴。更重要的是，沃尔玛一直坚持着这样一个理念：要想在中国市场取得长足发展，就必须贴近当地消费者的需求，变得更加本土化。近年来，沃尔玛与供应商伙伴共同实践可持续发展理念，希望能够与供应商一起建立世界领先

8、的高价值可持续发展供应链，为中国消费者提供价廉物美的商品和更满意的服务。建立世界领先的高价值可