彼得·圣吉-让思想停下来

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1、彼得•圣吉:让思想停下来学习是一种本能。小孩在上学之前已经开始学习了，比如学走路，他们并没有接受权威性的教学，而是在不断地实践中学会的。学习需要动力__内心强烈的渴望。只有想要学习的人才能取得成果。犯错是学习的必由之路。回想一下，当老师第一次用红笔给你打叉时，你是什么感觉？肯定很不好受。逐渐地，孩子会开始揣测老师的标准答案。同样，员工也会揣测老板的想法。然而，建立一家成功的企业并没有标准答案，我们要营造一种文化接受那些因创新而犯错的人。根据我有限的经验，大部分中国公司的管理者都想控制局面。公司是一个有生命的组织体系，而不是一台需要受到控制的机器。你

2、有没有试过控制孩子？结果怎样？他嘲笑你，专门和你对着干是吧！因为他是一个有生命的个体，不是机器，你不能控制他，只能影响他。壳牌公司（Shell）的研究发现，大部分《财富》五百强公司的寿命只有三四十年，寿命超过两百年的公司仅有18%。如今，平均每十年就有三分之一的五百强公司消失。很多公司在当时非常成功，资金雄厚、人才济济、技术先进，占据了不错的市场份额，为什么没有活下来？答案很简单，消失的公司都是按照机器的方式来管理的，管理者主要关注赚钱、投资回报率。他们认为公司就像一台赚钱的机器，输入资金、原材料、人力等资源，产出利润。大家有没有想过“人力资源”意

3、味着什么？“资源”在英语里指等待着被使用的东西。如果把人看作资源，也就意味着养兵千日用兵一时，人必须随时待命受企业支配。企业是一个有生命的组织体系，就像一个家庭，你不能控制它，只能影响它。层级制有时在企业里的确很有效，可以有效确保执行。但是当你要制定战略，决定企业运营方向时，就不能把人看作资源，而是要分析人们的内在动机，关注人们的感受和热情，那样我们的企业才能持续发展。现场提问我们企业非常渴望打造一个学习型组织，具体应该怎么做？你是怎么学会走路的？看书了没？有没有老师教你？没有吧。你学会走路，是因为周围的人都在走路，你可以看到。你要是摔倒了，爸爸妈

4、妈会跟你说没关系，创建了一个支持你的环境。所以，你需要伙伴，一个人是不行的。人们经常想让我告诉他］该怎么做，但情况没有这么筒单。我原本是一个学习系统的工程师，了解工具和练习的重要性。我喜欢和大家分享工具，这样才能帮助大家。《第五项修炼》介绍了很多工具、方法，希望它能激发人们采取行动。“团队核心学习能力”就像一个板凳，如果想要板凳稳定，就离不开三条腿：第一，激发热望(aspiration),包括自我超越和共同愿景。如何将你的激情和热望植入团队的核心学习能力？我们希望组织成员能够拥有共同愿景，乐意分享这份激情和热望。第二，开展反思性交流(reflect

5、iveconversation),包括发现心智模式和深度汇谈。英文的“深度汇谈”(dialogue)源自希腊词“dialogos”。深度汇谈指意思的顺畅表迗或者流动，仿佛是流淌在人们之间的意义溪流，它使所有对话者都能够参与和分享这一意义溪流，在群体中萌生新的理解和共识，并且能够让大家发现自己的心智模式。很多团队的汇谈层次非常浅，稍一交流就产生矛盾，大家就开始发脾气，汇谈便会终止。这对于企业来说是致命的。第三，理解复杂事物(complexity)，包括系统思考。你应该了解每个独立个体或者事物之间的复杂性。比如，价值链是怎样的过程？中间每个环节发挥什么

6、作用？如何影响组织文化？文化又如何影响组织的生存？两者之间的联系是什么？客户告诉我，它们不是学习型组织，而是正在学习变成学习型组织。这句话非常重要，你会发现，如果我们将时间的维度放大到永远，每一个阶段都在学习。举个例子，销售业绩不好怎么办？有人会提议降低成本，从而提高利润。但可能产生的副作用是产品质量下降，这样产品卖不出去，利润肯定也会跟着下降。于是10%的员工不得不下岗，而留下的员工必须加班加点，祈祷自己不要失业。他们就不愿意互相合作，只关注自己的小世界来取悦老板。裁员的副作用是产能下降、士气下降、合作氛围变差，最终利润下降得更多。这些副作用不是

7、马上出现的，会有延迟。我们希望快速解决问题，有些解决方案起初看上去确实立竿见影，但是它有副作用。如果我们没有在一开始系统思考，结果会很糟。如何让我们的愿景变得有力量？您自己是如何学习的？我在洛杉矶长大，最好的朋友是日本人，基本上我是在一个日本家庭里长大的，我一直对东亚哲学很感兴趣。这个时代正是东西方融合的时代，我认为中国所需要的创新会对世界产生重大的影响。说到儒家、佛学、日本哲学……很多传统智慧都有一个共同的本质，关注人的发展。学习型组织的基石就是人的发而不是人力资源。我敬重的成功经理人都是以人为本的典范。有位朋友告诉我，他的工作就是把更多的人吸纳

8、进来组织更大规模的生产，产生更好的结果。这个结果可以帮助人们成长。还有一位在公共事业领域工作的女性职业经理人说，其实很多时