日产管理の方针管理35页课件

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1、DFL方针管理（内部资料）DFL方针管理背景日产公司的方针管理与美国最早提出的目标管理都是将总体目标级展开，设定各级目标，以调动各级的积极性，最终实现总体目标，但目标管理主要是重视结果目标是否实现，而日产公司的方针管理既重视目标的结果，更重视实现目标的过程，通过对过程的管理，保正目标的实现。日产的方针管理也是吸取了TQC的观点，质量管理的对象应该是过程，而不是结果。结果所反映的问题，只能防止再发生，应该是先预防，从源头开始采取措施。三、方针管理DFL三、方針管理为了有效地达成目标，而采取的有组织

2、的活动方針管理是什么？1.全員参加2.提高工作质量和企业问题解决能力DFL方針管理的基本在工厂内实施作为基础的日常管理。日常管理方針管理DFL方针管理将领导的方针贯穿到全公司，步调一致，拧成一股绳，进行PDCA循环，攻克难关，去实现达成目标。１）管理就是进行PDCA循环，PDCA循环＝管理循环２）不只是目标的展开，为了达成目标，还要进行方策的展开DFL方针构成（3要素）方针③方策目标①课题（目标名）②目标值为了达成目标，把执行的活动具体化针对经营方针或者上级方针，为了实现目标，在与之相对应的方策

3、内容中，本部门必须开展的活动，以及为了本部门或其他部们的业务改善，本部门所必须开展的事项。课题所决定的活动在一定期间内应该达到的水平或者应达到的成果，多数情况下用数字表示。DFL方针展开总裁副总裁（事业部副总）厂长部长/科长班长、担负人实施计划实施事项日程计划总裁方针目标方策部门长方针目标方策厂长方针目标方策部长・科长方针目标方策DFL方針展开的想法方式A(适用Q、D)目標　→方策　〔管理項目〕上级目標　→　方策　〔管理項目〕下级方式B(适用C)目標　→　方策　〔管理項目〕上级目標　→　方策　〔

4、管理項目〕下级DFL目标方策展开图低減停線時間10%→5%提高生産性倍率1．14倍通过測定作業時間,削減編成的浪費。70%→80%推進改善活動100件/年・車間提高作業充実度70%→80%方式ADFL目标/方策展开图１車間提高生産性倍率1．14倍提高生産性倍率1．14倍2班　提高生産性倍率1．10倍2車間提高生産性倍率1．12倍3車間提高生産性倍率1．16倍1班　提高生産性倍率1．18倍3班　提高生産性倍率1．15倍方式BDFL什么是“使用方针管理推进工作”？方针管理的理想状态共同的目标○用更经

5、济的方式来满足用户对质量的要求共同的语言○品质第一○后工序就是客户○以事实为依据○重视过程○重点突出指向○源流管理○重视人性化共同的途径○实施PDCA循环,来进行工作○活用统计方法，基于事实判断基础○标准化DFL方针管理与目标管理的不同点方针管理目标管理管理的性质目标与方策不仅分解目标，还要分解方策对于目标达成，方策未达成的情况（即只看结果好的情况），目标管理内因不明，而方针管理则条理鲜明，这样就可以防止只看结果的经营。只有结果OK，但没有体现出真正的实际情况（也就是问题点）。主要通过上下沟通来

6、设定目标通过与上下左右的沟通来策划和展开目标和方针不只是结果，更重视实施过程。针对目标（结果），明确相应方策（要因）的管理和结果相比，更重视实施过程（工作方法）的管理重视结果将目标分解到下级后，只看结果的管理。如果做法出错的话，会变成“煽动式管理”只管理目标，不管理方策。与周围关系DFL方針管理和日常管理日常管理方針管理＊现在的工作状态可以满意、此种状态今后也可以继续保持下去（这称为管理状态）＊这样做的话就能够得到比现在更好结果，其做法是明确的，所以其根本是切实遵守该做法（这称为標準化）＊对现在

7、取得的结果不满意、希望通过改变现有工作方法来达到更高水平＊方策变更是必要的、更重要的是目標与方策不能脱节＊研讨新方策时、必须充分挖掘現状问题并采取对策，否则新的方策是无法发挥作用的小改善大改善维持现状的工作打破现状的工作DFL管理项目为了判断是否按目的在实施和采取必要的处置（ACTION)而规定的项目（评价尺度）。就是为了不断PDCA循环的评价尺度，只要管理项目是定量的就能够把握计划与实绩的差异，并采取快速响应的处置。对不能定量化的项目，则必须明确报告方法及确认周期，明确定性的评价标准。DFL管

8、理项目的种类质量（工作的质量）是否得到确保－－把握结果的管理项目。要因系是否得到圆满管理－－把握确保质量的手段的管理项目。在日产全部定义为“管理项目”，且在其前面标明“○○管理项目”，以区别结果系·要因系。DFL日常管理、方针管理的结果系、要因系管理项目的关联结果的管理项目原因的管理项目日常管理方针管理希望维持的销售台数、合格品率、索赔件数等管理水平是确定的将其产生过程之构成要素（人、物、设备）的状态进行管理的项目管理水平是确定的希望改善的制品不良率、损耗费、新产品的销售金額等目标值是确定的改