以人才培养项目带动管理转型

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1、以人才培养项目带动管理转型经济新常态下，民营企业更多地要依靠自身的?c合实力尤其是战略管理能力和组织能力参与市场竞争。战略性人力资源管理逐渐被更多的企业所认可，很多企业想变革现有的人力资源管理系统，实现对业务发展的有效支撑，但惯于从各个模块同时推进，涉及面太广，难度加大，最后很难实现质的改变。笔者认为，企业可以将关键岗位的后备人才培养项目作为切入点，从而带动整个人力资源体系的变革。通过这种方式变革，易于操作，也能引起髙层领导和各级干部、员工的关注，容易获得组织资源和各利益相关方的支持，变革的路径相对简单，风险较小。后备人才培养计划经济环境好的时候

2、，抓住资金、土地、社会关系、资源等机会要素能够让企业得以快速发展，这就造成了组织能力建设无足轻重的假象；经济环境不利时，就是行业洗牌的时候，也是市场竞争更依靠内部综合运营管理实力和核心人才的时候。与机会要素相比，培养人才和组织的综合运营管理能力需要花费较长的时间。如果当经济环境跌入波谷时再来进行组织能力建设和人j培养，那就为时己晚。Z公司是一家民营建筑企业，业务范围遍及全国各地。随着公司业务规模和业务范围的扩展，Z公司对关键人才一一项冃经理的需求愈发强烈，人才供给的问题已经凸显。为此，Z公司制定了5年战略，通过改善运营体系、加强专业能力建设、重塑

3、文化、重视人才等重点举措，实现经营模式和商业模式的转型升级。尽管z公司的方向与目标已经明确，也找对了路径、策略与方法，但“人”（团队与激励）的问题仍然比较突出。归结起来，z公司在推进现代化人培养和人j管理方妞主要受以下因素的影响：受人力资源管理者的知识和技能限制。集团的人力资源管理水平由总部的人力工作者水平所决定，放在其他职能模块依然成立。直线主管在业务管理和人事管理上相脱节。业务条线的主管把业务管理工作与人力资源工作变成了“两张皮”，只抓业务，管人、育人的事推给人事部门。老板的投资理念和策略选择。做企业是一种投资行为，老板的投资理念是短期机会偏

4、好还是长期价值偏好，很大程度上决定了其在人力资源方面的投入力度。员工“学用分离”。员工平时疏于学:缺乏学d意识。工作能够让员工的能力获得提升，学习才能更好地工作，两者相辅相成。人力资源的系统思维和策略。企业在选人用人、薪酬分配、综合评价、绩效管理等方面标准不统一，各模块没有形成互相衔接的系统。培训课程的数量和质量有限。企业内部积累的培训资源等硬件条件欠缺。内部讲师（导师）的数量和质量有限。企业内部所积累的培训讲师、技能教练、职业导师等资源欠缺。培养机制不能有效执行。标准和制度很好，但执行落地很难。单一和无效的培养形式。策略和方法比较单一，造成某些

5、能力短板。比如老员工业务经验有余而培养传承不足，实战有余而总结呈现不足。归结起来就是，一个组织的能力、资源和环境，决定了这个组织的人力资源管理水平和人j培养效果。为了发掘潜在的项目管理人才，培养合格的项目经理（副总监级）人才，Z公司启动了2016年度项冃经理后备人才加速培养计划（见图1），从内部在岗的生产经理、技术负责人、非主持工作的项目副经理中严格选拔评估，挑选经验和能力都特别优秀的进入后备人才库；经过6-12个月的在库培训、锻炼、培养和考察，让后备人冰的专业技能、通用管理能力、综合素养都得到锻炼和提升；对完成在库培养各项课程的在库人员进行综合

6、考评，对基本符合项冃经理胜任条件的后备人才进行提拔任用（出库）或在项目副经理岗位储备（出库），暂不符合任用条件的则直接退出本年度后备人才库。后备人才培养计划每年开展一次，但在首次人才培养项目实施前，需要花一年的时间來开展工作分析，制定M位说明书，对主要工作任务进行分解（见图2）。入席选拔挑选合格的学员进入后备人才培训班，需要做好一系列的准备工作，包括通过工作分析，建立一套选拔评价人冰的标准以及配套的选拔评价工具。在进行工作分析时，首先选取绩效优异和绩效一般的项冃经理，分别进行BEI关键行为事件访谈法，结合对公司领导、项目经理直接下属和甲方客户进行

7、访谈，对项目经理岗位进行工作分析，提炼项目经理的岗位定位和目的、岗位职责、岗位关系、任职资格和胜任能力要求，编制项目经理岗位说明书，并开发项目经理的胜任特征模型。在做好工作分析的基础上，企业还需要定期对人xT进行数量、质量和结构的盘点。2015年6-8月，Z公司人事部门组织各职能部门、分公司和项冃组，坚持业务导向，业务绩效与能力、潜力并重的原则，综合运用关键行为事件访谈（BEI）、360°反馈、过程绩效数据分析、九宫格等多项人才管理工具，对人才进行公平、公正、客观的评价。覆盖主管、副经理、经理、副总监、总监级干部，盘点识别出前20%的优秀人j以及

8、排名靠后的10%人员。通过人才盘点，在公司上下明确了人才评价的标准，统一了评价人的意识，制定了优秀人才的未来职业发展建议；对梯队后备人才