《战略制定流程》ppt课件

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1、机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。二OOO年八月二十二日联想电脑公司项目建议书修改稿附件麦肯锡战略制定流程天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：175569632麦肯锡战略制定流程综述1.决定使命和远景8.测试并制定实施计划2.分析形势，了解不确定因素3.选择业务范围，决定战略立场4.确定优势来源5.设计价值实现系统6.列出增长阶梯7.设定财务目标1LCS000818BJ(GB)+1.1确定长期目标的要素长期目标的要素使命远景具体说明企

2、业领导对公司组织结构的发展目标的想法激动人心的目标范围核心能力基本目标核心优势重点未来解释一个公司为什么会存在2LCS000818BJ(GB)我们是否正朝着中期目标前进？要达到目标，我们必须采取哪些新的举措？在实现长期目标的过程中有哪些新的障碍？我们的业绩必须达到什么水平？我们必须具备哪种新的能力？我们如何理解变幻莫测的未来？面对股东，我们应对业绩做何变革？目前的信息长期目标第二年第三年五年十年二十年1.2重新审视长期目标3LCS000818BJ(GB)公司竞争对手顾客2.1设定基点2.2.1理解外部力量2.2.2估计不确定性2.2.3检查行业结构/产品2.2.

3、4制定竞争优势的基础需求法规技术传统范围关系优势相互依赖的体系结构优势前端执行洞察力/预见能力情况分析整合的案例研究2.2建立未来的观点不确定程度不确定分析的工具和框架2.分析形势，了解不确定性42.1设定基准线收集行业基本情况顾客公司理解购买行为评估经营业绩评估核心能力对顾客群进行细分评估顾客群的吸引力竞争对手收集竞争对手情况计算相对成本高低确定相对价值定位5产生验证1.列出价值链，确定含营运能力的步骤2.分解流程，确定创造价值最多的环节3.分解为子流程4.确定驱动子流程的特定技能和知识不可持续可持续3-4个核心营运能力评估核心能力–营运技能把初步的能力清单按

4、下列标准测试1.其他竞争力/结构因素创造的驱动价值必须与公司的价值定位一致2.优于竞争的基准参照3.至少在中期有可持续性有驱动价值没有驱动价值优先不优先核心竞争力非核心竞争力采购分销流程3流程1工序1工序3设计制造流程2工序2工序46客户的组织结构有什么特点？客户的地理位置在哪里？客户在市场中的行为如何？哪一关键方面决定了客户的生命周期？从财务角度看，与客户的关系是否能带来利润？客户对不同形势的反应？影响客户行为的限制是什么？客户对市场的认识程度如何？市场细分方法限制认知需求行为关系地域场合组织性赢利性态度造成客户某种心态的背后信仰是什么？客户需要或渴求何种价值

5、？划分客户群类别7LCS000818BJ(GB)评估不同细分市场的吸引力相对价格各细分市场的投资资本回报成本地理分布决策者的人数和位置订单规模和频率销售成本/营销成本可开发的客户群规模使用量价格客户统计使用量增长价格趋势细分市场的吸引力该细分市场的规模有多大？该细分市场的获利情况怎样？预期的增长趋势如何？8LCS000818BJ(GB)2.2制定未来发展目标4.完全不明确3.特续的不确定性2.不相关联的前景预测理解动力(Porter模型)理解行业行为(行业模型)1.有用的预测供应商买方新进入者替代者行业竞争者微观经济学需求监管技术Porter模型行业的微观经济学

6、模型建立一系列的动力–在行业内外部说明这些动力如何影响行业经济效益不确定性模型理解不确定性的层次，比如：准确的预测未来与完全不明确的未来(“没有人知道，任何分析都无法得出)行业模型行业结构/行为描述行业结构，如完全竞争或本地公司享有特权竞争基础描述利润来源，如：结构优势与对中国政府决策的洞察力行业结构行为竞争基础9LCS000818BJ(GB)2.2.1了解Porter的外部动力模型1.供应商能力的决定因素投入的区分行业内供应商与公司的转换成本替代投入的出现供应商的集中程度销量对供应商的重要性与行业总购买有关的成本投入对成本或区分度的影响行业内公司前向整合与后向

7、整合的威胁的比较5.竞争的决定因素行业增长固定(存储)成本/增值产品差异品牌知名度转换成本集中与平衡程度信息复杂程度竞争对手的多样性公司股份退出障碍4.替代产品威胁的决定因素替代者的相对价格表现转换成本购买者使用替代品的习性(倾向)3.购买力的决定因素讨价还价手段(因素)买方集中程度与公司集中程度购买数量买方转换成本与公司转换成本比较买方信息逆向整合能力替代产品价格敏感度价格/总购买产品差异品牌知名度对质量认识的影响买方利润决策者的激励机制2.进入障碍的决定因素规模经济专利产品区别品牌知名度转换成本资本要求分销渠道的获得绝对成本优势专利学习曲线必要投入的获得专利

8、、低成本产品设计政府政策