[工程科技]感受台塑

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1、感受台塑——参加中国北车台塑“合理化”管理理论与实践研讨班1、台塑介绍1954年创立。王永庆创办人王永在130家独立公司→形成“台塑关系企业”①化工②纺织③机械④电子⑤汽车经营领域⑥电力⑦生物科技⑧海陆运输（港口）⑨钢铁⑩医疗教育（大学）2、为什么学台塑？①李荣融→王永庆的决定；②台塑的经验，非常成功；③可以解决我们国企的很多问题：—可以学到④台塑对国企的全面开放：有问必答。3、总体感受装置一流产品一流四个一流管理一流成本一流市场化三个化国际化中国化（可以学的地方）4、王永庆其人（1917-2008）①经营米店：第一桶金②1

2、954年，开始生产PVC创办：高雄福懋塑胶公司，这是台湾塑胶股份公司的前身。成为世界第三大石化集团5、台塑的股权机构⑴台塑关系企业名称的由来：台塑（台湾塑胶）南亚（南亚塑胶）台塑四宝（四个上市公司为核心）台化（台湾化纤）塑化（台塑石化）⑵各个公司是专业化公司他们的经营业务不重复、不交叉、内部没有竞争。⑶这些成员企业，包括上市公司都是由王永庆、王永在家族成员分别直接持股。王永庆本人股比不足5%，但是他们家族的股份加在一起是相对控股。⑷关系企业→企业集团完全不同没有集团母公司⑸台塑设立了与集团母公司共同管理机构：总管理处。6、管

3、理架构：总管理处的双层架构⑴专业及各幕僚：总经理室（由16个机构组成）（第一层）⑵共同及各幕僚：直接设立14个职能部门（第二层）为什么要这么设置？⑴总经理室：这个层次的架构是负责企业制度的制定和监督以及制度的改善。⑵而第二层架构是执行制度。意义：把制度的制定和执行分开（立法和执法分开）。⑴制度设计不再是从部门利益出发考虑，解决了利益冲突问题。⑵解决了制度之间交叉和打架。⑶解决了横向协调的难题（各副总分管的困境）。行政中心：由九个人组成：王文渊：台塑关系企业总裁王瑞华：台塑关系企业副总裁王文潮：原台塑化董事长（已辞职）王瑞瑜：

4、总管理处副总经理李志材：台塑董事长吴钦仁：南亚董事长杨兆麟：总管理处总经理陈宝郎：原任中油集团总裁（现台塑化董事长）林信义：越南静河钢厂董事长→实际上是王永庆生前安排的一个交班的体制。由他个人做为最高决策者。→集体决策班子。总部管理人员的费用是如何安排的？→不是母公司、没有销售收入。→按照各公司的营业收入、资产规模、服务工作量、员工人数等来分摊（比例）。如此，这样一个组织制度孤岛职责冲突解决了职责交叉职责空白关系不顺解决了体制不顺2021/8/512台塑的制度体系分为六个层面：规则、办法、准则、细则、作业要点，电脑作业说明。

5、非常详细（2715项制度）。每个人、每个岗位，都有非常详细的、明确的规定。7、集权与分权①共同事务高度集权；—总管理处是个虚拟总部。但是这个虚拟总部集权的程度比实体总部还要高。财务、采购、发包、基建（投资）、信息、法律、安卫环、资材管理等等都是高度集权。②上市公司和事业部、各工厂分权；—产品研发（产销紧密结合）生产经营销售服务8、台塑关系企业内部没有竞争关系⑴我们的企业内部：历史原因形成，存在严重的竞争关系。⑵台塑没有！它的企业构成是上下游关系，各个公司、各子企业之间产品布局不重复，也不允许你下边想干什么就干什么。⑶它的投资

6、管理是由各个上市公司、各个公司的事业部来负责，是垂直管理（即条条管理）（管投资、生产、经营）。⑷公共事务：由总管理处管理；是块块管理（管服务、协调）。⑸我们计划经济：摊大饼式投资。重复建设分散经营。资源配置效率很低浪费严重！更难做到共同事务集中管理。9、财务管理：集中管理，最核心的管理⑴一日结算：就是每月1日，每季1日，每年元旦资产负债表所有报表（三张表）利润表现金流量表财务数据截止日期为当月末日的24点！——真正的工作时间不到一天！不但三张表出来了，经营结果出来了，考核结果报表也出来了！台塑1990年，报表出来时间是7天。

7、王永庆提出：每年提前一天！结果2000年“一日结算”就做到了！王永庆认为：做到“一日结算”是一个公司管理上轨道的标志。“一日结算”靠电脑化，靠财务的努力。更靠企业管理流程的不断优化和不断改善，表单不断简化，作业不断合理化。→整个企业管理水平的综合体现，重要的是“E化”！⑵成本中心，利润中心，台塑有一万多个成本中心，一千多个利润中心。核算非常细利润中心、成本中心的设定不是根据你是否是法人来定，而是看你是否能够成为“利润中心、成本中心”。比如“一台堆垛机就可以是成本中心，然而他就给这个堆垛机下达每个月的成本、一年的成本，分解到无

8、法再分解的程度为止。——包括人工费，燃油费和各种消耗等，预算全部做清楚，并输入电脑进行控制，到月底就知道这个堆垛机的成本是超了还是节约了！——超了要惩罚，节约了有奖励，完全按市场价格交易，非常到位！⑶单元成本分析：就是将成本不断分解，直到无法再分，成本构成分析的非常详细，哪个成本高，哪个成