《绩效管理沟通》ppt课件

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1、绩效管理沟通－说服公司高层和中层管理接受绩效评核系统绩效管理是“围城”？评估调查显示……——从填表时间来看：54%的员工不重视绩效评估工作表现评估时间安排表第一阶段：自评，共9天第二阶段：完成面谈，共22天第三阶段：部门主管确认，共10天第四阶段：员工填写意见，共5天评估调查显示……——从完成时间来看（第三阶段完成时间）：‣只有24%的员工按时完成评估‣76%员工在评核结束前5天内完成评估有数据调查表明：被调查的外资公司中，95％的自认为有评估系统，其中60％感觉有效；而被调查的国内公司中，70％的自认为有评估系统，其中却有70％都感觉不尽人意。评估调查

2、显示……这些调查结果可以看出绩效评核要真正起到它应该起的作用，还有一段很长的路要走。这其中有许多是中高级管理者在认识上存在的问题，从而导致了绩效评核的效用不高。一、忽视绩效管理是一种系统经理们把一年一次的绩效评核当成是绩效管理，没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地认为就是绩效评核，认为做了绩效评核就是绩效管理。所以经常把评核的结果束之高阁，到下一年评核时再找人力资源部来要员工上一年评核的结果。二、认为绩效评核是人力资源部的工作认为绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做，部门经理只做一些关于实施绩效管理的指示，剩

3、下的工作全部交给人力资源部，做得不好只知拿人力资源部试问。经理们认为考核过程太繁琐，耽误很多时间三、绩效考核是浪费时间四、绩效考核只是形式经理们认为考核只是走形式，真正拿奖金还是老板一句话。还有的认为，考核是表面的，实际发奖金还是要我自己去判断给谁多给谁少，我自己做内部平衡。五、均贫富，吃大锅饭经理们都想在评核方面做好人，都不想得罪员工，所以大家都给一个高分数，或者都给一个中等分数。六、评核标准不一，松紧不一经理们对评核各自有各自的标准，有的评核较松，有的较紧，造成公司内部的严重不平衡。如何改变这种状况？一.就评核内容进行培训每年工作表现评估每年工作表现

4、评估评核表由四部分组成：一、工作表现目标/成效二、行为与才能三、总结四、设定目标行为与才能负责任的行动创新的精神坦诚的沟通周详的决策团队的精神持续学习的态度有效的程序管理行为与才能:坦诚的沟通经理级鼓励开放的沟通：鼓励公开表达各种意见，包括反对意见；能倾听他人坦城面对意见分歧的事情有效管理团队的沟通和信息交流影响他人：有针对性地激励他人运用强有力的论证获取他人的支持用积极态度解决工作上的冲突，并透过各种形式建立良好的人际关系建立关系：与公司内部/外部各阶层的人士建立开放及互信的关系尊重他人主任级1）鼓励开放的沟通2）影响他人3）建立关系清晰表达自己的不同

5、意见主动征求他人的意见和评价，并能积极倾听与上下级同事，其它部门，顾客保持密切沟通，分享有关信息能用积极态度解决工作上的冲突运用强有力的论证获取他人的支持尊重他人，与相关人等建立并保持互信互赖的关系行为与才能:团队的精神经理级提升团队凝聚力：在组织内分享及获取有关资讯防止“我们”和“他们”的对立思考方式制定计划时考虑别人的意见和对他人的影响顾全大局，愿意为达致共同目标调整个人/部门的意愿提供方向：根据公司的策略，订定部门/地区清晰目标、计划及衡量标准考虑所计划的行动对其他部门造成的影响以大局为重，调整好个人与团队工作的优先次序主任级1）提升团队凝聚力2）

6、思想和行动与公司文化和其它要求保持一致根据上一管理层的目标设定自己的工作目标和行动计划，同时鼓励其他同事的参与顾全大局，不带本位主义，乐意为同事提供帮助，以共同达成公司目标处理问题时，做到对事不对人放弃“我们”和“他们”的本位思考方式评级标准5：持续超越最高期望4：超越期望3：达到要求/达到期望2：有待改进1：尚未达到要求/期望中心季度评核中心季度评核核心内容:Part1:(服务)业绩目标设定(PerformancePlanning)岗位描述季度考评/行为指标Part2:(服务)业绩评估(PerformanceReview)日常观察记录顾客反馈/留言季度

7、考评面谈Part3:(服务)业绩辅导(PerformanceCoaching)岗位/操作培训现场辅导行为指标1:纪律遵守/专业仪表:提示:对所有行为指标的评估,是“以期望之行为出现的频度”区分员工表现的档次:在评估期内没有违反<<员工守则>>的行为.遵守考勤制度,出勤状况优良专业的着装和仪容仪表一丝不苟做好班前准备工作,包括个人心态/情绪的调节.爱护各种设备,设施等季度考评流程员工店铺主任营运主管自评考评面谈计发季度服务奖完成所有评估项与营运主管讨论一致审核签署不一定需要打分二.将评核结果与年终奖金、工资调整紧密结合在一起现有工资水平偏高00345正常0

8、2467偏低0357812345工作表现评分员工薪金的调整加薪4%加薪7%三.将