中集集团-中国证监会.doc

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1、做中国企业内部控制体系建设的探索者一、今日中集中集集团概述：中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司（简称：中集集团），是一家为全球市场提供物流装备和能源装备的企业集团，1982年9月创立于深圳，1994年在深圳证券交易所上市，目前主要股东为中远集团和招商局集团,是国有控股的公众上市公司。主要经营业务概括为“四大”和“五小”，共九个业务板块。“四大”即集装箱、道路运输车辆、能源和化工食品罐式装备、海洋工程，“五小”即机场设备、物流服务、地产、金融、轨道交通装备。2010年底，中集集团总资产541.31亿

2、元，净资产162.33亿元，2010年销售额517.68亿元，净利润30.02亿元。在中国以及北美、欧洲、亚洲、澳洲等国家和地区拥有200余家子公司，员工超过6.3万人。 风险特点：中集涉及行业包括制造、销售、物流服务、设计、咨询、房地产、金融各个行业领域，经营和管理模式差异较大，风险控制的要求各不相同。成员企业地域分布广，遍及海内外，有显著的文化冲突。几年间扩展到跨九大业务板块的200多家企业，集团管控模式还在探讨中，尚未成型；要高铁的速度必须承担高铁的风险；要敢于提出防止安然悲剧的重演。部分同事沉

3、浸在过去的成功中，对快速发展所带来的各种风险的严重性认识不足。从某种意义上讲，观念的缺陷是最大的内控缺陷。二、中集内控体系建设心路（一）背景及目标1、外部：监管的强制要求2007年7月1日起施行的《深圳证券交易所上市公司内部控制指引》对上市公司的风险管理提出了具体要求。2008年6月28日，财政部、证监会等5部委联合发布的《企业内部控制基本规范》要求更高、更具体，适用范围从上市公司进一步扩展到大中型企业。2010年4月26日，5部委联合发布了《企业内部控制配套指引》，要求自2012年1月1日起在上海证

4、券交易所、深圳证券交易所主板上市的公司施行。2011年2月，中集被确定为证监会内控规范试点首批22家重点公司之一。2、内部自身发展的需要中集高速的发展必然要求集团加强内部控制；集团提出升级战略，把健全完善内控体系作为升级成功的保障措施;集团所属企业风险控制水平参差不齐，存在大量内控薄弱环节，建立规范、完善的内部控制体系正当其时。（二）中集内控建设过程鉴于外部监管的要求和企业健康发展的需要，2007年6月，中集集团成立了集团内控体系建设委员会，开始在集团范围内按COSO框架，逐步建立起内控体系，并持续改

5、善。按外部监管要求，自2007年起，每年按《内部控制指引》的要求，对与财务报告相关的内控系统作自我评估，并对外发布年度内控自评报告。当时内控体系建设领域主要围绕财务报告相关流程展开，包括14大模块。2007年集团提出2012年实现世界级企业目标愿景，集团希望建立健全的内控体系来提升管理，解决内控薄弱环节，保障世界级企业目标实现，为百年老店奠定基础。通过四年的不懈努力，至2011年8月底，中集集团已经完成153家全资或控股子公司的内控体系建设，并对其中68家进行了内控复审。目前，我们已经按照国家五部委《

6、企业内部控制基本规范》及其配套应用指引，完成内控对标及建设升级工作，内控建设覆盖的范围从原来的14个模块扩展到现在的24个模块，特别是生产管理模块，属于中集新增模块，对于中集这样以制造业为主的集团非常必要和重要。各业务板块、成员企业均成立了内控领导机构及常务工作组，内控领导机构由业务板块、企业总经理挂帅，各职能部门经理为组员；常务工作组中，一般由财务部经理或企管部经理任内控联络人，各职能部门经理为主要流程负责人。（三）中集内控体系建设成果1、揭示大量内控缺陷，提出整改建议，并促进整改落实。在完成内控体

7、系建设的153家全资或控股子公司，识别出内控缺陷10000多条。根据68家企业内控复审结果的统计，所发现的4,125个内控缺陷，其中重要缺陷占比达47%，已基本整改完毕。2、推动制度、流程的新建或更新。四年来集团层面共完成了17项基本制度、129项专业制度的建设，部分为新建制度的发布，部分为原有制度更新；业务板块层面新建和更新50多项制度。今年集团作为证监会内控试点，我们又按《企业内部控制基本规范》及配套指引的要求，概括了《35项内控基本制度名录》下发各单位对标。3、推动保证制度执行落地的内控流程建设

8、和完善。推动完成24个流程模块的内控文件建立，分别为控制环境类的发展战略、组织架构、人力资源、社会责任、企业文化，控制活动类的销售业务、采购业务、资产管理、资金活动、研究与开发、生产管理、工程项目、担保业务、业务外包，控制手段及其他类的财务报告、信息系统、全面预算、合同管理、内部信息传递、对子公司管理、关联方交易、信息披露、内部监督、募集资金。4、形成一套具有中集独具特色的培训教材。包括内控建设宣导及体系知识、内控建设三步走方法论、流程编制方法、风险矩阵