以战略为导向的设计院核心能力建设

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1、以战略为导向的设计院核心能力建设核心能力(或称核心竞争力)是从核心技术中衍生出的一个概念。早在1980年代，H木著名管理学家伊丹敬之就注意到，一些企业致力于发展“骨干技术”，并以此为基础构筑自己的竞争优势，这些骨干技术虽然不像辅助技术那样变化多端，却能为企业带来长久的竞争优势，由此产生了“核心技术”的概念。后來经过许多大企业的实践和发展，核心技术这一概念逐步延仲成为各式各样的技术和能力，包括品牌、研发、生产、销售等所有有用的东西。1990年，普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和加里•哈默(GaryHamel)于发表在《哈佛商业评论》的《企业

2、核心竞争力》一文中首先提出了“核心能力”的概念，并迅速被学术界、企业界广泛认可和推崇，成为目前管理思维的主流。近年来，国内许多企业己经意识到核心能力建设的重耍性，但如何去规划和建设企业的核心能力，成为困扰众多企业的一大难题。笔者认为，从企业战略入手，是建设核心能力的一种比较行之有效的途径。木文以勘察设计企业为例，探讨企业核心能力的建设。一、设计院的战略选择目前，我国设计院大多处于战略转型时期。一方面，原有的部门垄断和行业垄断壁垒被逐步打破，设计院的发展有了更广阔的外部空间；另一方面，政府的引导和市场竞争的tl趋激烈也在推动设计院不断思考业务模式

3、的转型，以支持企的不断发展。纵观我国设计院近年来的发展，在战略转型过程中呈现出以下趋势：1.设计院向工程公司转型在整个工程建设的价值链上，传统的设计院牢牢把握着设计环节，但对于工程建设的其他环节，如投融资、咨询、建设、监理等，则很少涉足。随着近年来市场需求的不断变化和市场竞争的日趋激烈，越来越多的设计院尝试将业务拓展业到价值链的其他环节。在实践屮，比较常见的是设计院向工程公司转型，以设计为龙头，带动整个工程建设。特别在化工、冶金、电力等行业，EPC己经成为行业内大型设计院的主要业务模式，部分设计院己成功转型为具有较强综合实力的工程公司。2.区域

4、扩张区域扩张也是近年来设计院发展的一大趋势。受传统管理体制的影响，设计院通常是由政府或行业主管部门发起成立，在市场方面具有较强的地域性。随着市场的放开，设计院的业务区域发生了很大的变化，很多具有一定实力的设计院在不断地向外部市场扩张，有些设计院甚至在国际市场逐步形成了较强的竞争能力。3.业务多元化利用原有的资源和能力向新的业务领域拓展，是近年来设计院发展的另一个趋势。很多设计院在转型的过程中不单单是考虑原有业务的拓展和延伸，还会考虑充分利用已有的资源和能力，在相关的业务领域寻求发展空间，如一些专业性较强的设计院(如交通、电力类设计院)也开始大力

5、开拓市政、民用建筑等业务,一些民用建筑设计院也开始大力发展装饰、景观等业务。面对多种选择，企业应该如何定位，如何把握自身的战略方向，是众多设计院需要考虑的最基本的问题。二、基于战略的核心能力建设战略决定了设计院的变革方向，变革中的设计院应以战略为基础，进行系统的核心能力规划和建设，可以预见，不具备核心能力的设计院将在未来的发展中被逐步淘汰出局。1.从战略出发，正确识别核心能力清晰的战略能够为设计院明确使命与目标，在此基础上，设计院还要对企业所处的行业、所开展的业务及所需的能力等进行分析，列举出实现企业战略目标所需要的核心程序与规则，并以此为基础

6、识别企业的核心能力。2.选择核心能力培育的途径在识别了设计院所需的核心能力后，企业还需要培育这些能力。通常，冇三种途径可供设计院选择：第一种：内部进化内部进化是指在明确企业核心能力目标后，由设计院全体员工在原岗位上共同努力，通过提升员工能力水平的方式来培育企业的核心能力。这种方式要求企业冇比较好的管理基础。对于人多数设计院来说，管理基础薄弱的问题普遍存在，加之受到设计院传统的管理思维和企业文化的束缚，依靠内部进化培育核心竞争力是一个比较漫长的过程。第二种：孵化相对于内部进化方式，孵化是指抛开现有的体制，成立单独运作的机构，针对选定的核心能力目标

7、，进行重点培育。孵化方式也是0前运用比较多的一种核心能力培育方式。很多设计院在实践中发现，由于人员、观念等因素影响，对于原有的业务，企业很难在管理模式上有大的突破；但是对于新兴的业务，却可以从零开始，包括人员的选择、管理模式的构建、管理方法的运用等，因此，很多设计院会选择组建专门的机构，如总承包公司、项目管理公司、咨询公司等，从外部市场招募专业的人员进行管理，以期在新的业务领域规划并逐步建立核心能力。第三种：兼并/重组兼并/重组是企业核心能力培育的一种重要方式。在采用内部进化或孵化方式建立核心能力遇到瓶颈时，兼并/重组是企业培育核心能力一种比较

8、便捷的方式，但这需要设计院有相当的实力。同时，对企业兼并/重组后的整合能力也有较高的要求。对于一些屮小型的设计院来说，在兼并有困难时，可以考虑采取合资