以战略为导向的战略绩效管理

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1、以战略为导向的量化的绩效管理讲师：李晶课程目标希望您能够在了解：一、绩效管理不善的表象二、绩效管理不善的成因的基础上，重点掌握：三、以战略为导向的量化的绩效管理方案四、绩效管理组织体系、配套制度及风险为达成课程目标，请各位朋友100%参与100%投入100%守时100%尊重100%主动将手机转为按摩器课程开始前……绩效管理水平测试第一篇绩效管理不善的表象及其成因（一）绩效管理不善的表象1.绩效考核做了，2.分数也打了，名次也排了，3.所考核的KPI指标达成很好，4.预算制也搞了，5.总经理：6.……1.民营企业发展必然面临的“3

2、+1”商业模式运营模式价值模式愿景经营理念、价值观人性判断创新机制（二）绩效管理不善的成因2.对绩效的含义在理解上存在偏差（二）绩效管理不善的成因效果/战略效率/流程2.对绩效的含义在理解上存在偏差（二）绩效管理不善的成因3.对绩效管理的含义在理解上存在偏差绩效管理指的是通过对以组织战略为指导的组织总体目标的分解、实施、监控、评价，实现员工绩效的持续改进并最终实现组织战略及目标的一种永续的、正式的管理活动。（二）绩效管理不善的成因4.对绩效考核的含义在理解上存在偏差绩效考核指的是组织的管理者通过某种手段对下属的目标达成情况进行定

3、性的或者定量的评价过程。绩效管理≠绩效考核绩效考核针对的是目标的达成情况绩效考核不是终点，而是手段（二）绩效管理不善的成因5.对绩效管理的作用在理解上存在偏差对公司“企业”的含义对主管便于把组织目标传递给员工能够向员工说明期望值和衡量标准便于对团队状况作出及时的反映和调整对员工加强了解自己的职责和目标使员工得到公正、公开地评估使员工得到有效激励，不断成长（二）绩效管理不善的成因5.对绩效管理的作用在理解上存在偏差：Juan博士研究显示，使用绩效管理的公司比不使用绩效管理的公司有：更高的更好的更强的更高的（二）绩效管理不善的成因5

4、.对绩效管理的作用在理解上存在偏差：项目有绩效管理系统无绩效管理系统销售额增长率2.1%1.1%净资产回报率10.2%4.4%股东回报率7.9%3.0%（二）绩效管理不善的成因6.对绩效管理的分工在理解上存在偏差高层领导的高度重视和支持是首要条件（二）绩效管理不善的成因6.对绩效管理的分工在理解上存在偏差直线主管在绩效管理中充当关键角色（二）绩效管理不善的成因6.对绩效管理的分工在理解上存在偏差HR部门是绩效管理的专业参谋和身体力行者（二）绩效管理不善的成因7.全面绩效管理体系、方案设计上存在缺失把战略目标和考核目标割裂开来，没

5、有形成有效的连接。考核时只关注了结果性指标，忽视了行为性指标。在KPI指标选取时只关注了短期财务性指标，忽略了长期非财务性指标。绩效考核表格设计有问题，项目设置不合理。绩效考核结果处理有问题，排名规则存在偏差。重视了局部绩效，忽视了公司整体的联动效应，奖励了少部分人，打击了大多数人的积极性。……（二）绩效管理不善的成因本章学以致用案例讨论：A办事处的绩效管理第二篇以战略为导向的量化的绩效管理方案第一节绩效管理的“道”与“术”以道御术，以术演道，以术载道战略是否缺失？发展战略经营战略……经营思路是否清晰？强化的优势是什么重点需改善

6、的是什么绩效管理是否与战略及经营思路互动？战略如何体现在绩效管理中经营中强调什么就考核什么（一）绩效管理“道”的重要性（二）绩效管理的正“道”绩效管理是一个循环绩效管理须战略互动绩效目标须量化导向绩效目标必须“聪明”1.绩效管理应按PDCA循环展开制订绩效计划分解公司目标P执行绩效计划监控/辅导/纠偏D执行情况评估绩效考核/反馈C总结与运用总结/运用/改进A战略ACDP循环往复：一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。大环带小环：类似行星轮系，一个公司或组

7、织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。阶梯式上升：什么是PDCA循环？2.绩效管理须与战略互动企业远景战略KRAs考核指标BSC的视角VisionLonger-termdirectionofwherethecompanyaspirestobe,howandonwhatbasistocompete.TheVisionwillformthe“BluePrint”forstrategyformulation.StrategyPlan,patternsofactions,andoverallcompet

8、itivethemesthatcreateandsustaincompetitiveadvantage.KRAsWhatneedstohappentoexecutestrategysuccessfully.KeyResultAreas(KRAs)mustbe:A