宁波五方面策略选择完善企业人才激励机制-宁波市科技信息研究院.doc

《宁波五方面策略选择完善企业人才激励机制-宁波市科技信息研究院.doc》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在应用文档-天天文库。

1、宁波：五方面策略选择完善企业人才激励机制郭强董莎近年来，宁波企业人才总量虽不断增加，但据初步统计一，大专及以上学历的人才48%集中在机关事业单位，城镇集体以上在岗职工中专业技术人员仅有52%分布在企业；企业拥有副高级职称以上人数仅占全市人才总量的3.48%，科技创新带头人、高级管理人才、研发设计人才和营销策划人才等成为宁波紧缺人才。同时，宁波民营企业占80%以上，且多由乡镇企业发展而来，现代企业制度并未全面建立，既不具备外企、跨国集团在薪酬结构、发展空间等方而的竞争优势，又没有国企在福利和职业稳定性方面的强势吸引力，普遍存在“引才难、用才难、留才更难”的问

2、题。2010年1月，宁波成为国家创新型试点城市，创新研究宁波企业人才激励机制，建立行之有效的激励机制，对推进国家新型城市，增强企业技术创新能力具有重要的现实意义。一、人才配置中的四种“不”经过20的改革与发展，波企业逐步转变了以往视人才为成本?工具的传统理念，将人才视为企业发展的宝贵资源，重视人才的有效配置，重视人才成长的需求，后采取了放权、利、承包制、年薪制、年薪加奖金、持股等各种激励手段和方法。然而由于种种原因，企业人才激励机制仍不完善，激励效果仍不明显，主要体现在：1、薪酬结构不合理据2009年《宁波市科技创新促进条例立法》问卷反馈结果，在被调查的2

3、00家企业中，选择“岗位技术工资”和“科技成果奖励”分别占企业数的72%和76%（如图1），而选择“技术入股”和“收益分享”的企业仅占22%和28%，说明宁波企业倾向于选择工资、奖金等物质奖励方式来激励员工，短期激励方式仍为企业首选的奖励方式，长期激励仍未等到重视。这种以短期激励为主的薪酬结构单一，缺乏明显的激励特性，使经理和技术人员可能倾向于放弃有利于企业长期发展的规划，导致人力资本的短期行为，难以起到有效的激励作用。图1宁波市企业激励方式情况2、股权激励方案设计与操作不规范据调查，宁波采取股权激励的企业中，激励标准与绩效标准尚未达到合理的统一。在激励对

4、象方面，有些企业持股范围不适当，针对面太窄，只对董事长、总经理实行股票期权激励，忽视了对研发主管、核心创新人才的激励；有些企业虽然允许技术人员以技术要素入股，但其技术入股比例基本在35%以下，近一半的企业选择入股比例在10%以下（如图2）。总体来看，宁波企业尚未形成有效的包括企业产权制度?组织制度和管理制度在内的企业科技创新制度激励系统，这一定程度上制约了企业创新管理能力的提高。图2宁波市企业技术人员入股比例3、对工程师和技能型人才的激励不足工程师处于企业技术创新的第一线，是促进技术优势形成的重要群体。目前，无论从国家层面还是地方层面看，各种科技人才类的奖

5、励大多数是面向科研院所和高校的科学家，针对企业工程师激励相对较少。由于生产技术任务繁重，工作环境条件差，许多工科毕业的大学生不愿意到车间，导致企业工程师队伍后备人才缺乏。同时，企业技能人才主要以工资收入为主，收入水平普遍较低，大部分企业尚未建立起鼓励生产操作一线技能劳动者钻研技术业务?提高自身素质的收入分配机制。4、绩效评估制度体系的设计不完善近年来，宁波企业业绩评估开始受到重视，但很多企业没有能力将常用的财务分析手段应用到绩效考评中去。现有的评价体系普遍存在设计不合理、量化指标单一、偏重短期指标等缺陷。同时，许多企业绩效评价操作规范性有待进一步加强，工资

6、、奖金随意性较大，奖酬措施与绩效相关度较低，一定程度上打击了人才积极性。二、三种原因引起企业人才激励的偏差1、家族式经营管理方式存在弊端宁波企业中，民营企业占80%以上，大部分民营企业在建立之初都采用了家族式经营管理方式。随着企业的发展和规模的扩大，家族式管理的局限性日益突出。一方面，重人治、轻制度，造成企业内部既有正式组织结构体系，又有以某些家族成员为中心的个人利益“中心”，彼此很难协调。另一方面，企业并不是完全按照能力配置岗位，而倾向于录用家族成员担任中高层管理，造成内外有别的差序格局，导致优秀人才流失。2、忽视了不同类型人才的需求由于分工不同，管理人

7、员、技术人员和普通员工的真实需要方面总会存在一些差异。同一激励政策在不同的企业或者组织环境下，会得到不同的激励结果；同样，同一激励政策对不同的人才来说，激励效果也不完全相同。如高层技术人员和管理人员,其内在精神方面对成就的需要更多，因此，除尽量提供优厚的物质待遇外，还要注重精神（如优秀职员奖）和工作激励（如晋升、授予等）而目前的人才绩效考核，缺乏对不同个体的认识，激励的针对性有待进一步加强。3、绩效考核与激励机制不能有机结合从考核方式上看，大部分企业逐渐开始采取多方位、多角度的考核方式，但总体来说，上级评估和关键绩效指标考核仍是最为常用的考核方式。在进行考

8、核的企业中，部分企业能根据制度和流程进行考核，但对于考核结果缺乏相