如何做好年度培训计划

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1、如何做好年度培训计划　　一、培训需求来自于哪里？　　培训需求的来源　　培训需求来自于什么？很多公司用一个调查表来寻找需求，其实效果并不好，那么到底真正的需求从哪里去找？　　第一，来自于业绩实现状况。　　第一是看当年的业绩实现是什么样的。即实际业务完成情况怎么样。第一要盯业绩，盯着公司各个业务团队业绩完成情况，如果业绩完成比较差，这是一个培训起始的时候。往往一个公司销售的培训可能是重点，或者是管理的培训是重点，这两条要抓住。　　第二,来自于公司未来计划。　　即公司下一步业务的计划，明年的业务状态是什么。比如现在我公司的人数现在是200人，明

2、年要加到400人，明年的重点一定是新员工培训。第二，如果我的公司从2000人扩展到4000人，重点不仅是新人培训了，更多的是做关于整个公司基层干部的培训，就是有没有管理者团队，能不能支撑这个业绩的实现。这时培训计划来自于这方面。　　第三,来自于公司业务短板。　　整个公司业务发展到一定阶段的时候，公司的短板是什么？公司的经理级是一个短板，或者是研发是一个短板，而这个短板就是培训的机会。无论做年度培训计划也好还是做日常培训计划也好，核心的是要知道培训机会在哪，机会就在于老板所关心的，预期业绩实现里面完不成的东西。　　二、培训体系设计　　培训什

3、么？　　培训到底是干什么？很多人都在说培训是提高能力的。我觉得不是那么简单，因为培训核心内容是，要培训能力很简单，到底培训什么能力？是沟通能力还是其他能力？都不是。　　我觉得培训第一个核心是教会技能。对于一个公司而言更多的是复制，比如我现在公司的业务团队需要开辟一个新的业务，或者是我现在业务领域增加人员，我培训的目的是要把这个人练出来，世界上最好培训人的地方是军队，他们是怎么操作呢？他们有新人的上岗培训，比如一个入伍的人会有三个月的培训。相当于我们的新员工培训。　　其实最重要的培训，效果最好的是特种兵的训练。特种兵的训练是什么？就是我要把

4、这些人进行系统训练，武装到牙齿的训练。我们很多业务团队中，公司真正要做的是特种兵的训练，比如大客户营销团队、研发项目管理团队，公司管理层团队，你要做的时候都要这么做。你要按照一个既定的内容去设计培训项目，而且这个班要做彻底，人数不能太少，第二要保证效果要好，而且课程体系讲师体系做的很完善才可以。　　培训谁？　　第一类是管理层培训　　我们再看不同培训内容的时候，前面我说的要做聚焦，我一直认为培训中最核心的内容是聚焦。聚焦中最核心的是什么？首先要聚焦的是公司里面认为最核心的，一般情况下公司分为几类，一个是销售培训，第二个是关于公司的管理培训。

5、管理培训里面，公司如果特别大人很多，从哪个点开始做？我建议从下往上做。假设做管理培训的话也是先从基层开始，一层一层往上顶，你要反过来做高层培训，这个效果并不是特别好。因为，高层培训完了发现基层不合适，而且高层培训之后认为基层OK了，就不往基层培训投资源了，这时候你就会发现断档了。最好的模式是从下开始培训，从下开始培训的时候最好的方式是从基层的主管一层一层往上，这样培训到一定程度的时候，就会有一波人，即使再往上的时候就有人顶上去，这样效果会好很多，这部分就属于管理层培训的内容。　　第二类是营销团队培训　　销售团队里面最需要培训的是谁？我觉得

6、最核心的一是对于产品的培训，再有是关于整个销售技能的训练，这个训练对很多公司而言没有那么系统。这里面包括很多，从客户开发、销售实施等整个内容，都需要一整套的东西来做，这两个培训抓住以后，培训就会好做很多。　　第三类是公司整体的培训　　比如说一个公司有项目管理和研发的还有实施的，公司人最多的某一类岗位的后台支撑人员的培训，这部分要花时间把他们培训出来。因为这部分决定整个公司的服务质量和服务状态。当你把这三类岗位都抓到就没有什么特别难的，后台的HR培训也好或者是其他培训，这个难度并不大。　　做年度计划的核心原则是什么？一个核心点就是聚焦，就是

7、我的培训中不要什么都做，就是选公司里面最短的短板，一个好的公司做培训计划的时候，往往聚焦一两个岗位把它做透就行了。　　我为什么这样讲？如果做的很散就会有很多问题，比如一个培训做的特别散，培训做很多期什么都做，最后的结果是什么都做了，但是最终没有一个效果。因为从培训的效果来说，为什么当兵要训练三个月，特种兵要训练三年的时间？他往往需要系统培训，需要武装到牙齿的训练。这中间一方面你要组织培训，一方面要组织开发课件，要把内部培训项目变成一种标准的东西，这个东西需要投入兵力，如果这一年做了十几个岗位什么都做，但哪个都没做透，这样最好的方式就是做一

8、两门，这样做起来就会比较容易。　　怎么做课程规划？　　培训计划不是拉个清单，张三上还是李四上，什么时间上什么课。培训课程应该做的工作是，把这些课程进行系统规划。需要从岗位职责规划它的课程，我们