《国际供应链》ppt课件

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1、第7章国际供应链管理案例7.1Wal-Mart在南美碰到的困难产品与当地不符在美国的成功经验不能应用设备不适合与当地供应商的关系地方的竞争文化问题改变策略，期望得到发展Wal-Mart为什么要在国外发展？全球经营重要性大约1/5的美国公司输出产品为海外制造¼美国输入产品为美国母公司与国外企业联盟自1980年代末期，超过一半的美国公司增加经营国家的数量有许多方式，国际供应链管理类似扩展为更大地理区域的国内供应链管理如果有效地经营，国际供应链管理可提供更多财富的机会但有问题和陷阱国际供应链类型国际配销

2、系统于国内制造，但配销和典型的行销在海外国际供应商原材料和另部件由国外供应商提供，但在国内组装，有些产品在运送到海外国外制造产品的原材料和制造在国外某一地点，运回国内储存、销售和配销全方位整合全球供应链产品供应、制造、配销由位于全球不同的地点。在全球的供应链里是没有国界的全球市场的力量国外竞争者创造的压力即使公司不从事海外事业，国际竞争者在本土市场上的出现也能严重影响企业为了成功地保护国内市场，公司有需要进入国际市场例如，对玉黍薄片干粮，在美国由Kellogg，欧洲由Nestle控制，但现在存在威

3、胁国外顾客所给予的机会对大多数公司而言，有效的增长需要国外的潜在市场信息化和网络的发展工业化，巴西成千上万的人从乡村进入城市，首先需要安装电视机人类将成为地球村的公民科技的力量公司必须开发和加强领导性的科技及产品这些产品可用来增加或维持其他较不具竞争性的地方的市场地位如软件的领导者必须与美国竞争在各个区域设立研究、设计和制造设施例如，微软在英国剑桥设立实验室不同地区的公司进行合作各地区的专家具有重要作用全球成本的力量成本的力量经常支配着全球选址的决策过去，低成本非技术劳工成为决定因素最近发现许多案

4、例，这种低成本将会随着遥远地区的经营场址成本抵消SeagateTechnologyInc.的迁址就是一个例子最近其他全球成本的力量变得愈有影响力廉价的技术性劳工在海外公司扮演愈来愈多的角色将供应商和顾客供应链紧密结合在一起，整合供应链建立新设施的成本将会支配劳工成本政府会以减税或成本分享的安排来降低新设施成本供应商价格的降低和合资，也降低成本政治和经济的力量政治和经济的力量将大大影响全球化的推动区域性的贸易协定将引导公司扩展到该地区的国家有时需要改变制造程序，以避免关税，例如要将快要完成的产品运到

5、贸易协定区以避免成品关税贸易保护机制国际供应链的决策关税和配额影响什么必须输入，引导公司在某些国家及地区生产如在中国生产汽车日本汽车公司在欧洲生产汽车输出限制能够影响供应链日本制造厂在协商约定对美国限制出口量后，开始制造更高价的车子这是Infiniti和Lexus能生存的原因国际供应链的冒险和机会机会潜在的巨大市场越来越多的市场已经开放全世界的产品越来越标准化风险汇率的不稳定改变了产品的相对价值改变了在特殊国家销售产品的相对利润相对成本的改变如制造、储存、配销或销售相对成本的改变可能造成在特别地区

6、销售的亏损政府的反应或干预政治的不稳定处理全球风险投机策略针对某一局面进行选择，若正确则达到目的，否则放弃例如1970年代末期和1980年代初期，日本汽车生产的劳工、生产、投资成本增加，似乎要选择到国外制造，但这种选择是失败的避险策略部分的损失由其他部分的收益补偿如福斯在美国、巴西、墨西哥经营工厂柔性策略：充分利用不同的情形为不同国家的多重供应商及过量的制造能力所设计产品能在经济需要的情况下，以最少的成本由一个区域移到另一个区域处理全球风险信息分享信息的有效性能用来响应市场变动和发现新机会全球合作

7、全球多重设施将提供公司可能缺乏的某些市场力量外国竞争者攻击你的主要市场，你能迅速回击如当米其林开始瞄准北美市场，Goodyear在欧洲降低轮胎售价，迫使米其林延缓其海外投资计划政治力量公司快速移动经营的机会可以冲击海外经营的政治力量执行全球策略的要求产品开发为主要市场设计产品，并能在不同场所制造设计许多市场需要的平庸产品是危险的采购能够向许多供应商采购非常重要充分利用全球供应商需求柔性的优势生产充分利用转移生产全球供应链优势在不同地区的过量生产能力需求管理经常性的需求管理，以整合的方式来管理供应链

8、国际产品和地区产品地区性产品一些产品必须为某些区域专门设计和制造如汽车的设计经常是地区性的1998年本田雅阁，小车体—欧洲和日本，大车体—美国日产针对每一车型设计“领导世纪”的状态，Maxima和Pathfinder为美国人设计全球性产品：全球销售，不必做修正如可口可乐Levi牛崽裤和麦当劳汉堡包Coach和Gucci等奢侈品二者并不意味着哪个好种种危机汇率的变动处理不当就成为冒险在发展中国家调整场址是困难的廉价劳工的承若会冒着降低生产力的风险合作者可能变为竞争者Hitachi以前