人力资源外包的战略价值(1)

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1、人力资源外包的战略价值(1)一、人力资源治理的十字路口　　对中国企业而言，人力资源治理的概念无疑是一种舶来品。　　十几年前，当“人力资源”这位来自西方的传教士走下豪华邮轮，踏上中国土地的那一刻，恐怕连他自己都没有想到，其影响力就像飓风一样，迅速地席卷了整个中国。几年之间，几乎所有的中国企业都更换了一块门牌：“人事部”、“劳资部”、“行政部”等等，都由于这位贵客的到来而变成了与国际接轨的“人力资源部”。　　毋庸讳言，这场人力资源治理理念、方法与技术的布道，对中国企业治理起着革命性的推动作用，人的价值得到空前进步，人本意识逐渐获得企业认同。　　然而

2、，不可回避的是，大多数中国企业在接受人力资源这一全新观念洗礼的过程中，更多地将留意力放在了人力资源治理的具体操纵层面上，而很少考虑以下一些重要题目：　　人力资源治理的根本目的是什么？　　如何用系统化的思维建立人力资源治理体系？　　人力资源应采取怎样的治理模式？　　人力资源治理者应具备怎样的胜任素质？　　对上述题目的忽视，往往导致企业在人力资源治理的实践过程中，轻易出现急功近利的倾向：不能系统地考虑企业自身发展战略、所处的发展阶段以及内外部环境，盲目引进治理技术、教条运用治理思想，头痛医头，脚痛医脚。结果往往是治标不治本，而企业对人力资源的投资因

3、收效甚微而将日趋变得谨慎，有些企业甚至开始质疑人力资源治理的价值所在，人力资源部分离“战略伙伴”的愿景仍然远不可及甚至渐行渐远。　　更为糟糕的是，随着专业外包服务的兴起以及e-HR在人力资源治理中的广泛应用，企业似乎找到了性价比更优的替换方案。关于人力资源部分存在必要性的讨论开始蔓延。　　中国企业的人力资源治理已经走到了一个重要的十字路口：如何发展？抑或是由于职能外包而消亡？　　企业要做出正确的选择，首先必须要了解这样一个事实：人力资源治理的根本目标在于通过提升员工个人绩效来改善组织绩效，人力资源要创造价值，其基础在于能够理解并执行公司整体战略

4、。　　单个的人力资源职能（比如招聘、培训等）或与企业战略没有衔接的封闭的人力资源体系，都不能有效支持企业战略目标的达成。人力资源系统（此处不是指e-HR系统）是企业治理系统甚至更大系统的一个子系统，只有把人力资源治理与更大的战略体系结合考虑，才可能为企业创造高绩效价值。　　事实上，人力资源治理有两个层面：　　技术性人力资源治理　　包括人力资源基础职能，如招聘、薪酬与福利等。技术性人力资源治理更多的是基于流程的事务处理，标准化、重复性是其主要特点，对组织绩效的影响较小。　　战略人力资源治理　　包括提供服务直接支持企业战略规划与实施的职能，比如通过

5、劳动力分析（anResourcesOutsourcing，简称HRO）概念开始受到企业的广泛关注。　　二、人力资源外包　　人力资源外包，是在社会专业化分工趋势越来越明显的背景下，顺应企业人力资源治理战略转型的需求而兴起的。　　著名研究机构YankeeGroup的调查报告显示，全球人力资源外包市场的年复合增长率超过12%，至2008年，全球人力资源外包市场的规模将达到800亿美金，而仅美国国内的市场规模就将超过全球总体规模的一半，达到420亿美金。　　事实上，人力资源外包（HRO）是一个较为宽泛的概念，但一般而言，人力资源外包可以分为三大类服务：

6、　　1、人力资源数据处理服务（HRProcessingServices）　　2、人力资源咨询服务（HRConsultingServices）　　3、人力资源业务流程外包（HRBusinessProcessOutsourcing，HRBPO）　　人力资源事务处理服务　　人力资源事务处理是指企业将一个或几个单独的、工作量较大或比较烦杂的HR业务的执行进行外包，但未赋予服务商任何的治理职责（治理仍然由企业自身的HR部分负责）。人力资源事务处理服务主要涉及：　　1、薪资计算与发放2、保险福利计算与缴纳3、员工档案托管4、职员派遣人力资源事务处理服务不涉

7、及企业内部的人力资源治理流程，而服务商的收费也是以所服务的员工数目为基数进行计算的。　　在一些发达国家，由于企业雇佣员工的本钱比较高，而外包服务商通过规模化服务并采用先进的技术手段，能以比较公道的价格提供专业化人力资源事务处理服务，因此，很多企业都选择了将上述业务进行外包。巨大的市场也成就了一批人力资源外包服务公司，比如，美国ADP（AutomaticDataProcessing）公司在人力资源事务外包（其中主要是薪资计算与发放）这块业务上，已成长为一家年收进超过85亿美金的大型跨国企业。　　而在中国，由于劳动力本钱较低，同时由于整个贸易环境的

8、诚信体系比较脆弱，企业在观念上还很难接受将内部极为敏感的业务与数据进行外包，因此薪资计算与发放外包业务在国内还很难推广；但有些企业为了降低人力资源本钱