浅谈血站实施绩效工资改革的实践与思考

《浅谈血站实施绩效工资改革的实践与思考》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在工程资料-天天文库。

1、浅谈血站实施绩效工资改革的实践与思考摘要：随着绩效工资改革在血站系统的全面实施，在调动员工积极性和促进业务发展方面已取得一定成效，但仍存在对绩效管理缺乏认识、成本控制管理不规范、绩效考核体系未健全、分配办法不科学等问题。为更好地发挥绩效工资的激励作用，本文对�个问题进行了分析，并提出相应策略。中国3/vie　　关键词：血站绩效工资改革问题策略　　中图分类号：R197.322文献标识码：A　　实施绩效工资是事业单位收入分配制度改革的重要内容，是深化医药卫生体制改革的主要措施。血站作为公益性机构，实施绩效工资改革对促进采供血各项事业的稳步发

2、展具有重要意义。但其作为一个系统工程，必须经历长期的实践与改进，才能更好地调动员工积极性，促进采供血业务开展，推进无偿献血事业健康快速发展，实现血站的战略目标。　　一、血站实施绩效工资改革的必要性及成效　　传统工资制主要与学历、工龄、职称、职务、岗位有关，反映不出工作量、实际业绩和贡献大小[1]，工资的激励作用难以发挥，已不适应现代血站的发展要求。而绩效工资是以对员工绩效的有效考核为基础，实现将工资与考核结果相挂钩的工资制度，具有较强的激励导向作用和内部公平性，是实现收入分配科学化和规范化的必然要求。因此，在采供血形势日益严峻的情况下，

3、血站实行绩效工资改革可谓是正当其时。　　血站实施绩效工资改革以来已取得一定成效。如某血站通过修订绩效考核方案，调整内部分配机制，根据工作量和绩效指标完成情况按月足额兑现奖励性绩效工资，利用绩效工资的激励作用，调动了员工工作积极性，稳定了人才队伍，实现了互助献血负增长，采血量逐年递增，现已超47吨，居全国前10位，服务质量不断提升，献血满意度保持在98%以上，多渠道拓宽了血液“源头”，创新了血液成分制备技术，提高了新浆制备率，保障了血液安全，采供血工作得到稳步推进。　　二、血站实施绩效工资改革后存在的问题　　（一）对绩效管理缺乏认识　　绩

4、效管理是绩效工资改革的基础，但受传统管理思维模式的影响，血站部分员工不了解绩效管理的实质和目的，认为实施绩效管理就是通过绩效考核变相地扣罚工资，其负激励让员工很少且不愿去关注绩效管理。正因如此，当绩效工资改革触及到某些人的利益时，利益趋向差异致使这部分人排斥改革，从而对绩效管理产生抵触情绪。这种情绪会直接影响绩效管理的落实及其体系的建立，影响战略性绩效管理的实施，最终必定阻碍绩效工资改革步伐和组织整体战略管理。　　（二）成本控制管理不规范　　实施绩效工资改革后，血站为实现组织战略目标，越来越重视成本领先战略。但由于血站绩效工资总量核定后

5、，总额是受控制的，进行成本控制形成的结余资金不与单位绩效挂钩，对绩效工资没有任何激励作用。因此，血站内部存在成本控制意识淡薄，成本管理不规范，人力、物力、财力成本过度使用和严重浪费等现象，成本管理目标难以实现。　　（三）绩效考核体系尚未建立健全　　目前，血站绩效考核体系尚处于探索阶段，存在考核前准备工作未做好，考核指标不够全面、明确、量化，特别是行政职能科室的考核指标不够量化，新拓展业务的考核标准未明确；考核结果的运用不够多元化；考核者存在趋中或过宽倾向等现象，致使绩效考核工作流于形式，失去考核意义，未能真正引导和规范员工行为，难以使其

6、朝有利于组织目标实现的方向发展，最终无法实现个人绩效和组织绩效的共同提升。　　（四）绩效分配缺乏科学性和合理性　　目前，血站绩效工资总量是按照人头数予以核定的，其忽视了工作业绩、成本开支情况及增收节支成绩等因素，且具有滞后性。而血站为实现战略目标，在绩效工资分配过程中，又往往会过多考虑一线的采血目标绩效，行政职能科室人员的业绩易被忽视，某些分配要素会被放大或缩小。且在科室二次分配中，存在“平均主义”或“分配不活”等现象，未能真正体现绩效工资的激励作用。缺乏科学、合理的绩效分配，易激发组织内部矛盾，影响组织战略目标的实现。　　三、完善血站

7、绩效工资改革的有效策略　　（一）树立战略性绩效管理理念，推动绩效管理有效实施　　血站绩效管理的有效实施，需要内部自上而下一致的认可。可通过培训、辅导等途径加强政策解释和思想宣贯工作，积极宣传绩效工资的实质，让全员意识到绩效管理是实施绩效工资的基础。既要加强管理者对绩效管理的重视，有效运用战略性绩效管理理念推动动态绩效管理的有效实施及其体系的建立；又要引导员工转变传统思维观念，改变员工对绩效管理的态度，消除对绩效工资改革的担心和抵触情绪，调动其工作积极性。　　（二）规范成本控制，提高成本管理意识　　各科室根据本科室参与采供血业务的责任范围

8、和实际工作量，与单位签订成本管理责任书，并将以此核定的科室综合成本消耗定额纳入绩效考核和绩效分配进行管理，实行包干使用――节约按比例奖励，超支从科室绩效工资中扣除。通过利用绩效考核和绩效分配的“经济杠杆”作