中小企业如何建立起kpi绩效考核系统

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1、KPI绩效量化考核落地实施王占坡老师【课程描述】本课程是国内多家知名企业指定关键绩效指标课程，深刻理解关键绩效指标管理的思想，并能运用该思想指导关键绩效指标的实际工作，学会如何去设置高明的关键考核指标，并掌握快速提炼关键效考核指标的方法。掌根据企业现状制定对应的结果运用方案【课程背景】绩效考核，如果不能实现全部岗关键位指标的量化，不能称之为有效、客观、公正的考核！您在绩效考核工作中是否和其他企业一样也存在如下的困惑？●销售生产等量化容易，行政、人力资源等职能部门无法量化，定性考核人为因素影响考核的客观公正

2、；●考核做表面文章，形式主义，经理抱怨，考核徒增工作量，无实际意义；●未推行考核的时候，公司尽管存在一些问题，却业绩也是稳中有升，本想借助考核提升企业效率、实现业绩增长，但推行之后，企业怨声载道，反而一片混乱？●绩效考核直接关系部门和员工切身利益，由于种种原因使人力资源部门成为众矢之的？●《劳动合同法》规定，未经员工同意，调整职位、岗位、工资属于违法行为饱受仲裁之苦。但对于考核业绩差的员工，公司如何能够规避法律风险，进行调岗调薪？本课程郑重承诺：一次培训，常年提供免费咨询辅导；培训结束如达不到培训目标或对

3、课程不满意，课程结束半小时内现场无条件全额退款！【课程目的】通过本次实战训练营，您将达成如下目标！掌握绩效考核指标提取方法，20分钟内轻松提取该岗位的KPI指标！掌握目标分解与对接技术，现场完成公司年度目标、战略目标与岗位考核指标无缝分解对接！掌握绩效考核指标量化设计技术，现场设计出岗位绩效量化考核方案，并确保方案能落地施，彻底改变绩效考核的定性考核的弊端！能够快速让职能部门经理掌握绩效考核技术，成为绩效考核的参与者和支持者。【课程大纲】第一章：如何营造绩效考核落地实施必备的软硬环境案例：HR为什么没有成

4、为总经理的左膀右臂，反而被边缘化第一节、绩效管理导入---绩效管理实施的时机选择1）我们企业需要绩效管理吗？存在哪些问题需要解决？2）企业推行绩效管理存在的问题；3）绩效管理认识上的六个误区；第二节、破解营造企业绩效管理落地实施软硬环境的死穴1）如何快速营造绩效考核实施需要的软环境？2）企业绩效管理实施的根本障碍：职能部门负责人的支持度；3）如何聚焦行为改变：绩效改进根本途径？4）绩效管理实施的四项基本原则；5）如何快速营造绩效考核实施需要的硬环境？6）绩效管理方案落地保障：搭建“王”状架构；第二章：如何

5、界定对象和考评范围第一节、绩效管理体系构成的基础---能够创造价值的岗位说明书案例分析：形同虚设的岗位说明书漫天飞舞1）岗位说明书正本清源：岗位说明书的误编误用及回归技术；2）让岗位说明书创造价值！----《岗位说明书L-E-I原则》；沙盘演练：结合公司实际，编制一份不再“飞”的《岗位说明书》。第二节、界定绩效考评主体对象---打通绩效管理“任督二脉”1）180度考核、360度考核的原罪；2）180度考核、360度考核使用及回归；3）考评主体对象精准卡位界定：谁享有考核的“赦免权”第三章：如何根据岗位的特

6、性确定考评周期第一节、企业绩效考核周期设计的误区；第二节、建立错层操作的考核周期；1）以工作任务为导向的考核周期设计的弊端；2）以职位为导向的考核周期设计的弊端；3）建立“工作任务+职位”双轨制导向的错层考核周期；第四章：如何成功提取岗位绩效KPI指标？1、南橘北枳----国外先进理论真的失灵了吗？2、美国学生VS中国学生；第一节、平反国外先进考核理论“水土不服失灵论”1）中、西方管理思路本质透析；2）中西方绩效管理思路对接：中学为体、西学为用；3）“中西药结合疗效好”：中西合璧管理思想落地实施721法则

7、；第二节、拨云见日：三大绩效管理理论详解：●目标管理；●平衡计分卡：BSC；●关键业绩指标：KPI；●目标管理、BSC、KPI逻辑关系拆解及本土化应用；第三节、企业战略指标和部门指标有效对接：目标五维分解1）提炼企业级别KPI指标；2）目标五维分解：将公司级指标与部门指标、岗位指标联动分解对接；现场演练：《企业战略指标与部门岗位指标对接分解表》的设计第四节、“五步连环”绩效考核KPI指标提取技术案例：岗位KPI指标展示1）揭示KPI指标提取背后的规律；2）绩效考核KPI指标“五步连环”第五章：绩效考核KP

8、I指标量化案例：扯下指标“伪量化”的面纱●SMART原则拷量：被误解误用的SMAT原则；●岗位任务化繁为简、变难为易的诀窍---《STT任务分析》工具；●绩效诊断打蛇七寸手法----《STT问题分析》工具；●绩效立竿见影---《STT行为分析》技术；●稳扎稳打，持续改进----绩效改进分解策略；●去伪存真：《绩效考核KPI指标全岗位量化技术：“转化+量化”》；●职务兼职的考核处理技巧；●公司考核指标库设计技术；现场演练：1、现