云南省交行转型发展谋新路

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1、云南省交行转型发展谋新路张瑾近年来，由于长期的粗放管理和受市场低迷影响等原因，交通银行云南省分行处于经营发展困难时期。面对困难和落后，在新一届党委班子领导下，交行云南省分行以党建工作为引领，不畏惧、不退缩，励精图治，迎难而上，推进两个主业融合发展，为改革发展积蓄强大精祌力量。在两个主业统领下，分行客户管理体系改革、网点机构管理改革、部门“定职能、定机构、定编制”管理架构改革、干部人才队伍建设等改革举措相继推开。干部员工干事创业战斗力被全面激发，全行谋改革凝心聚力促发展良好氛围正在形成，为云南哲分行重新腾飞奠定良好基础。谋改革，敢于逢山幵路党委新班子认为，如果云南行再不加快发展步伐，在当

2、地的市场地位和社会影响力将持续下降，自身防控风险、稳定效益的压力将更大，与西部行的差距将进一步扩大，干部员工队伍将更不稳定。因此，在全力防控各类风险、合规稳健经营的同时，要把加快发展作为未来三年全行工作的主基调，全行上下要坚定信心，卧薪尝胆，奋战三年，到2020年底前实现规模上千亿的“分行梦”。力争经营绩效、综合竞争力、内控管理、服务提升系统内排名全面提升，彻底摆脱各项排名落后局面。由于历史原因，云南省分行对公客户呈现“总量偏少、集中度较高”的特征，和当部分经营机构依赖大户现象依然严重，导致对公存款上下波幅大，稳定性差。今年以来分行资产项目储备也出现了断档，客户基础薄弱问题已威胁到分行

3、持续稳健发展。面对这一多年顽疾，云南省分行党委书记、行长栾立冰提出“要夯实客户基础，加快发展，夺回市场，巩固和捍卫五大行市场地位。”为此，党委新班子深入全辖调研，走访政府和关部门，与企业和客户加强沟通，加强与先进兄弟分行及同业交流学习，在深入分析和结合全行业务发展情况后提出，要破除惯性思维，以落实总行客户分层分类分级体系为基础，重塑分行对公客户管理机制，聚焦目标客户和重点客群，打造协作高效、服务专业、权责清晰的新型客户管理体系，从根本上提升云南省分行客户服务能力和市场竞争能力。目标确定，云南省分行第一时间成立领导小组，统筹推动全辖对公客户分层分类分级管理工作。在综合考虑存量对公客户集团

4、总部归属、行业属性相似、既往业务交义、所在区域相近等因素后，分行党委决策部署在本部设立四个大客户部,集中上收管理全辖重点客户，并对其实施直接经营，开展牵头营销、授信管理、客户服务等工作。四个大客户部在“行业集中、客户集中”的指导原则下，深耕分行重点客户，强化专业服务水平，充分释放其“集屮营销、统一授信、一站式审批”优势，从根本上提升对客户的综合服务水平。同时，明确客户的开户行负责客户的柜而服务、円常结算、交叉营销等基础性管理工作，实现大客户部和支行辖行“两条腿”走路的经营模式。与此同时，着手制定大客户部、市内中心支行、省辖分行三个序列机构绩效考核办法，明确大客户部不与支行、辖行争利、争

5、地盘考核原则，有效解决分行长期混合考核导致的绩效考核不公平或内耗现象。同时针对现有结构设立双边记账考核、分润考核、一次性买断、全员全产品计价四类绩效考核评价机制，有效调动条线之间、经营单位之间协同营销和联动拓展积极性，强化整体发展合力。通过改革客户经理的考核与评聘管理机制，设置上年度业绩门槛达标、全员全产品计价得分、公司重点指标得分、综合素质得分、公司条线任职资格情况等五个指标维度，促使对公客户经理序列人员考核评价更客观，并实行按季、按年动态考核调整，摒弃过往吃“大锅饭”传统，提高客户经理战斗力。同时，建立对公客户经理和小微企业客户经理定期常规培训机制，切实提高客户经理综合素质，为全行

6、一体化营销提供人才保障。抓转型，优化机构布局要将转型发展和客户分层分类分级营销持续深入并符合市场需求和客户需要，用什么来做推手?在今年年中工作会上，党委新班子明确提出要从分行网点优化布局和管理模式改革上着手。近年来云南银行同业机构改革大步迈进，但交行云南省分行的机构近五年来都相对固化，网点扎堆，装修陈旧，客源减少，产能不高，已到了非改不可的地步。自4月以来，分行成立机构网点转型发展推进小组，着力研究审议网点经营资源整合以及网点经营模式转变工作。在深入调研和综合分析后，制定分行机构建设三年规划，推进小组提出到2020年末，全辖人工网点数量达60个，离行自助银行150个，人工网点和自助银行

7、比例达1:2.5的0标，实现网点布局优化改善，网点分类建设成效显著，减面压柜，降本增效，网点综合产能全面提升目标。目前分行已着手探索推进轻型辖行建设，并开始调整优化本部网点布局。结合昆明城市发展现状和规划，在现有14家一级支行的基础上，进一步改革机构管理体制，把昆明市内33个网点，按照行政区域划分进一步集中成8家市内中心支行，形成“1个营业部+8个区域屮心支行”本部管理架构。并以网点的规模和利润贡献度为标准划分网点等级，完成从“一级支行+二级支