戴霖波常卜元黄政

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1、戴霖波常卜元黄政述职报告会www.themegallery.com日产衰败背景与根源企业管理。经济环境。行业环境。竞争对手。企业文化。内外部作用日产衰败因素www.themegallery.com1985年9月签署的“广场协议”导致了日元急速升值，外资的大量流入造成资产价格的泡末泡末破裂之后日本经济步入“失去的十年”，经济的持续低迷，严重影响了消费者的购买力，使得消费者对价格更加敏感。经济环境www.themegallery.com行业环境汽车行业快速发展，规模迅速膨胀进入微利时代。各大汽车公司产能不断扩大

2、，汽车市场的攻供给量大大增加，消费者有更多选择。在产能过剩的日本销售比生产更能决定业绩日产从70年带开始对海外进行大量投资，设立众多分厂以及海外研发中心，负债庞大。www.themegallery.com管理成本过高采购成本高日产衰败产能资源过剩财务管理不善产品开发迟滞非核心资产过多www.themegallery.com管理成本过高采购成本高日产衰败产能资源过剩大幅扩张时大幅借债，各分公司自行向银行借债，没形成规模经济，高借债成本1145家供应商，采购成本占60%1394家公司交叉持股，与汽车相关的只有2

3、%财务管理不善产品开发迟滞非核心资产过多为美国市场设计的CIMA车型，经日本总部及工程部层层审批，改变了原意员工人均创利为负www.themegallery.com企业文化造成的僵化的思维管理模式的落伍以竞争对手对导向而失去的方向感员工与企业缺乏长期的明确的赢利目标日产在１９９９年于市场上销售的四十三款车当中，只有四款赚钱！部门与部门之间缺乏有效的沟通www.themegallery.com优势对比核心竞争力比较对企业经营产生的影响丰田汽车公司销售为本——产销独立；遍及全球的大规模销售网；多样化定价策略；供

4、应与服务亦是促销计划；并以市场为导向，营销有方。灵活的营销策略为丰田在产品与消费者之间架起了桥梁；不断技术创新与产品开发又提供了丰田发展的后劲。本田技研工业创新显著——创新汽车类型，引导消费—创新创造未来。创新形象的确立，对本田成为日本，乃至世界汽车行业中发展最快的企业之一功不可没。日产汽车公司技术见长——优良的技术，高超的质量。每一个细小的工序都有最完善的技术。雄厚的技术力量，完善着“技术日产”的企业形象，推广着“优质的日产产品”，引导着市场的消费，带动着日产向前。www.themegallery.com

5、1993-2002年丰田、本田、日产国内销售收入www.themegallery.com1993-2002年丰田、本田、日产国内营业利润www.themegallery.com日产恶性循环（90年代）缺乏长期计划跟随竞争者忽略消费者是企业的根本成本高跨部门跨级别的沟通不足缺乏清晰赢利目标负债不断上升企业文化僵硬没有充足资金推出自己开发的车型www.themegallery.com竞争对手——丰田消费者更易选择丰田售后服务无贷款经营模式以市场为导向庞大的销售和服务网络消费者最关心的问题JIT生产模式节约成本降

6、低售价充沛的现金流加快新品研发方便购买满足需求www.themegallery.com日产为什么衰败在特定的历史背景下，没有觉察经济环境及消费者需求的变化,做出及时调整的措施。竞争者实力强大。总结一味跟随竞争者，忽略消费者才是企业的根本。管理模式的落伍，员工与企业缺乏长期的明确的赢利目标，部门与部门之间缺乏有效的沟通，导致成本高昂且无竞争优势。外部内部www.themegallery.com整合措施成立全球人力资源部，地区委员会进行改组。对财务采购大权归总公司。精简合并各单位的高级主管职位，管理结构变得简单

7、，权责明确。--人力资源以考绩来决定升职或加薪，调动员工工作积极性，激励与薪水挂钩组建跨部门团队，集思广益为公司提出切实可行的建议，加强沟通--制度大量减少非核心资产和多余存货，增加对核心事业投资--资产www.themegallery.com整合措施采取比价制度，供应商数额在三年内减半，以求长期合作伙伴，采购成本降低20%；雷诺日产成立国际采购公司，每年为两家公司再节省1%以上的采购成本—采购合并各地财务部门，全球财务改由总公司统筹管理，1999年财务管理成本便从900亿日元骤降到240亿日元--财务汽车

8、工厂如同旅馆及餐厅，如果产能使用率只达到一半，便无法盈利。关闭一些工厂，全球裁员。产能降低30%，产能使用率提高至82%--产能整合www.themegallery.com取得成果日产过去：60%时间搞设计、计划；40%时间搞执行现在：5%时间搞计划；95%时间搞执行财务成本：日产环球财务中心，统一借贷，规模经济优势--降低借贷利率采购成本：减低20%成本；原1145家供货商减至600家产品开发：减少审批