创新篇之管理创新

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1、创新篇之管理创新黄劲松博士副教授浙江师范大学工商管理学院万事万物都处于不断变化之中一切都会变没有人能阻止变化没有人能颠覆变化组织之中，变化无处不在没有不忠实的员工除了我们以往行为的产物任何事物都可以改变引言为什么好公司会走下坡路过去成功的企业，当它面临环境发生变化的时候，虽然能够及时意识到来自变化的威胁并采取一定的应变措施，但由于受企业自身“行为惯性”的影响，没能采取正确的应变措施，以至于被竞争对手超越，眼睁睁地被市场淘汰走下坡路的原因管理上的固执导致竞争力的下降行为惯性:这是组织即使面临巨大的环境变化，仍跟随已有行为方式的一种趋势。执着于过去带来成功的思维和行

2、动方式，市场领导者只是简单地把过去做过的事再加速地做一次。他们想把自已从洞中挖出来，可他们做的却只是再把洞挖深一些。行为惯性的4个特点战略构架一整套设想决定了管理人员如何认识他们从事的事业过程做事的行为方式关系网价值观与雇员、顾客、供应商、分销商和股东之间的纽带组织里深入人心的信仰盲人例行公事镣铐教条战略构架成了盲人战略构架是一种思维模式，决定了管理人员如何认识这个世界。我们从事何种事业？我们怎样创造价值？谁是我们的竞争者？哪些顾客是关键的？这些问题迫使管理人员每天在满桌子和满电脑屏幕杂乱无章的原始信息/数据中，把注意力集中在那些重要之处。战略构架一方面帮助管理

3、人员去认识问题，一方面也在使他们迷失方向。通过使管理人员反复关注于一些特定事务，战略构架逐渐引诱他们相信只有这些事才是唯一值得关注的事。其结果就是限制了管理人员对外界的敏感度，而无法注意到新的机会和新的选择。过程变成例行公事一旦人们发现一种特别有效的工作方法，他们就会产生强烈的愿望按照此设定的过程进行工作，而停止对其它选择的探索。固定在一种工作过程上使得人们有更多的时间和精力去完成其它的任务。这种工作过程是有效的或是有效率的。但也正因为他们被熟知，而且被运用得很自如，一旦这种过程变成一种例行公事，就阻碍了员工们去考虑新的工作方法。关系网变成了锁链为了成功，每一家

4、公司都必须与员工、顾客、供应商、分销商和投资商建立起良好的关系。但当情况发生变化时，这些关系也可能变成锁链，限制其应变能力，从而导致习惯势力的产生。价值观变成教条公司的价值观是一种深层次的信仰，它团结并激励着人们。然而，随着公司的成熟，这些价值观常常演变成僵化的教条主义。这些教条之所以仍然具有合法性，只是因为它们在过去被奉为神圣。优秀的公司为什么失败无与伦比的成功历史现状和预期状况没有差异满足于现有绩效积累了丰富资源认为资源起决定作用资源替代了创新最优化的业务体系根深蒂固的行为风格不容易适应新规则成功证明了现有战略的正确性误以为现有的发展惯性就是领导力不能“重塑

5、”领导力不能摆脱过去不能创造未来目录第一篇什么是管理创新第二篇战略管理创新第三篇组织的变革第四篇管理创新的实施什么是管理创新？管理创新是对管理原则、流程和实践的变革，或者对组织形式的变革，这种变革极大地改变了管理工作的方法。简单地说，管理创新会改变员工的做事方式。管理创新也是管理观念、管理方式的变革。新的管理观念包括顾客观念、全球经营的大经济观、新的资源观、创新观、组织文化观。新的管理方式包括经济管理的信息化和网上经营组织结构的柔性化、虚拟化运作、建立一个学习型组织和集成化管理。在一家大型组织中,改变员工工作方式的唯一途径就是重新设计控制其工作的各项流程。诸如战

6、略规划、资本预算、项目管理、雇佣和晋升、员工评估、高管培训、内部沟通以及知识管理等管理流程，就是将管理原则转化成日常管理实践的工具。这些流程会确立对管理者的工作加以控制的方式和方法。杜邦公司于1903年率先开始进行投资回报率计算,从而在资本预算方法的发展中扮演了先锋角色。几年之后,公司还开发出一种对公司众多产品部门的绩效进行比较的标准化方法。诸如此类的创新使杜邦成为美国的工业巨头之一。并非每一项管理创新都会带来竞争优势。任何形式的创新都遵循着一条“幂次法则”(Powerlaw):有一个能够带来巨大竞争优势的真正激进的想法,就意味着有几十个意义不大的其他想法。但这

7、绝不是不去创新的借口。创新始终是一个数字游戏,你做得越多,收获丰硕成果的可能性就越大。各种传统的管理思想往往在管理者的思维中根深蒂固,很难被人察觉,而且人们对这些思想奉若神明,不敢质疑。然而,要充分了解新管理原则的威力,就必须摆脱过去的惯例对想象力的束缚。创创新性管理与事物性管理过程的基本职能对比创新性管理事物性管理管理使命方面力图突破现状，率领所领导的企业抛弃环节不适宜的传统的做法致力于维持秩序和守业管理职能方面计划确定经营方向，包括远景目标（3～20年）和实现远景目标的战略（1～3年）编制短期(几周、几个月或者半年至l～2年)、周密的计划方案和预算组织联合实

8、现远景目标所需的所有相关