精益生产方式jit

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精益生产方式JIT管理是一门技术，并且是国内最缺的一门技术。精益生产方式就是一种生产管理技术。它的核心理念是只做有价值的工作，并且能快速应对市场。传统的管理理念“库存是必要的恶物”精益生产方式中已经成为“库存是万恶之源”精益生产方式追求生产的同步化、生产的均衡化、“一个流”（OnePieceFlow）生产以及作业人数的弹性化、物流供应的准时化。在提升竞争力和追求卓越的道路上，国外的制造业走的是5SJITMRP。现在我国一些企业直接上MPR（EPR），实际效果大打折扣。许多企业只是使用了其中的一些库存及交易查询，没有涉及生产同步化与均衡化，谈不上降低库存，更不要说快速反应对市场的变化了。通过彻底实施5S管理，改变企业现场的面貌，确保空间有效利用，减少各种“寻找”的时间，提高效率，创造明朗、有序的工作环境，最终达成全体员工遵守规定的习惯和不断寻求改善的职业素养的目的。公司各阶层人员通过5S了解什么是“目视”管理、“看板”管理、“场所、方法、标识”三要素、“定点、定容、定量”三定原则之后，才能有效地推进精益生产。制造技术与管理技术精益生产方式是在充分理解与实践JIT（JustinTime，中文即为“只要需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”）的基础上，融入TPM（全面生产管理）、柔性生产方式的部分理念及卓有成效的方法而成，对“看板运作方法”进行了充分的说明，以便直观地理解“拉动式”生产管理的精髓。2004年3月25日57 第一章精益生产方式概论与传统的大批量生产相比，精益生产只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产品质更高、品种更多的产品。一．何为精益生产方式精益生产（Leanproduction）是美国麻省理工学院国际汽车项目组的研究者JohnKrafoik给日本汽车工业的生产方式起的名称。与传统的大批量生产相比，精益生产只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产品质更高、品种更多的产品。精益生产的实质是一种生产管理技术，它能够大幅度减少闲置时间、作业切换时间、库存、低劣品质、不合格的供应商、产品开发周期以及不及格的绩效。精益生产方式起源于日本丰田汽车公司。19世纪70年代丰田汽车公司的大野耐一通过应用精益生产方式，把丰田汽车公司的交货期和产品品质提高到世界领先地位，精益生产才得到完全准确的描述。它的基本思想即JIT（JustinTime，中文即为“只要需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”）。也被称为JIT生产方式、准时制生产方式、适时生产方式或看板生产方式。精益生产方式的核心：第一．零库存第二．57 快速应对市场的变化，传统生产技术设定的目标是有限的。如接受有少量的缺陷的产品、接受安全库存量；精益生产者则着眼于完美，目标是零缺陷、零库存，排除一切不产生价值的工作。精益是一种减少浪费的哲学。美国将精益生产的许多思想应用于MRP系统中，使其MRP系统在80年代中后期开始领先世界。二．手工、大批量、精益三种生产方式比较19世纪末法国巴黎Panhard-Levassor机床公司手工一战以后美国福特汽车公司大批量二战以后日本丰田汽车公司精益，成为新新形式下最有生命力的生产方式。表1-1三种生产方式的比较项目生产方式手工生产方式大批量生产方式精益生产方式产品特点完全按顾客要求标准化品种单一品种多样、系列化设备和工装通用、灵活、便宜专用、高效、昂贵柔性高、效率高分工与作业内容粗略、丰富多彩细致、简单、重复较粗、多技能、丰富操作工人懂设计制造、具有高超作技艺不需专门技能多技能库存水平高高低制造成本高低更低产品品质低高更高市场需求极少量需求物资匮乏、供不应求买方市场三．实施精益生产方式可期待的效果精益生产方式能给企业带来巨大效益，既有看得见的绩效即库存降低、品质提高、开发与生产周期缩短、人数减少、市场应对速度变快，又有企业员工问题意识的变化、改善创新能力的提高及团队精神的树立等无形效果。57 四．制造业是“服务业”市场：以生产企业为主导以消费者为主导“以消费者为中心，一切为了消费者满意”精益工厂追求7个“零”极限目标五．精益生产体系生产开发设计系统生产设计与物流系统现场IE作业研究均衡化同步化柔性生产系统生产的快速与维护精益品质保证与自动化图1-1精益生产体系架构意识改革·5S表1-4精益生产所追求的7个"零"极限目标第二章认识浪费按照“利润中心型”的思想经营，企业就可以在竞争中立于不败之地。因为在经济不景气的时候，成本高的企业得不到利润，甚至亏损，就会被淘汰；成本高低的企业还可以得到少量的利润，能够维持生存及谋求进一步的发展。一．不同的经营思想57 1．成本中心型售价=成本+利润2．售价中心型利润=售价-成本3．利润中心型成本=售价-利润二．每天都在“烧钱”1．仪容不整的工作人员2．机器设备放置不合理3．机器设备保养不当4．原材料、在制品、完成品、待修品、不良品等随意摆放5．工夹具、量具等杂乱放置6．道路不明确或被占7．工作场所脏污三．工厂中常见的8大浪费什么是浪费？·不增加价值的活动，是浪费·尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。1．工厂中常见的8大浪费⑴不良、修理浪费⑵加工的浪费57 ⑶动作的浪费⑷搬运的浪费⑸库存的浪费⑹制造过多（早）的浪费⑺等待的浪费⑻管理浪费2．常见的12种动作浪费⑴两手空闲⑵单手空闲⑶作业动作停止⑷动作太大⑸左右手交换⑹步行多⑺转身角度大⑻移动中变换“状态”⑼不明技巧⑽伸背动作⑾弯腰动作⑿重复/不必要的动作第三章现场管理水平提升的第一步：55许多企业热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的运动，没有结合日常工作的具体做法，对人的素养提高几乎没有任何帮助。57 在一个没有5S基础的企业中实施精益生产是不可想象的，同样不采用IE技术，无法排除现场中存在的大量浪费，推行精益生产不可能取得良好的效果。一．实施精益生产方式的基础-----5S管理有规定就按规定去做5S管理是通过现场现物的规范，明确“场所、方法、标识”、确定“定点、定容、定量”及大量使用目视管理等方法、手段，构筑一个整洁、明了、一目了然的工作现场，其最终目的是提升人的素养，让全体员工养成革除马虎之心、认真对待每一件小事、有规定按规定去做的良好习惯。这样一来，追求完美的精益生产方式才能成功导入。对于现场管理，日本企业推行5S管理，中国企业搞文明生产，其目的都是规范现场，干净整洁，让员工养成良好的习惯。但为什么差距如此之大？原因有二：1．定位国内企业：整洁、清爽是卫生问题。既然是卫生问题，与生产是两码事，工作忙时自然可以弃之一边。因不能长期坚持，久而久之，无人过问。只是为了“热烈欢迎上级领导光临指导”，停产大扫除。好一天，差一月，“搞运动”的习惯就由此养成。日本企业：5S是现场管理的基础，5S做不好的企业不可能成为优秀的企业。因此，企业领导十分重视5S，真正是几十年来“年年讲、月月讲、天天讲”。2．方法57 国内企业：热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的运动，没有结合日常工作的具体做法，对提升人的素养几乎没有任何帮助。日本企业：把5S看做现场管理必须具备的基础管理技术。5S明确做法，简单有效，且融入到日常工作中，能实实在在地提升人的品质。二．5S管理要点1．5S的三定原则：定点：放在哪里合适定容：用什么容器、什么颜色定量：规定合适的数量不良现象一：车间象仓库在制品、零部件摆得到处都是。工序之间、部门之间放置2天到2周量的在制品；但一天的量何时出库、一次出多少确没有任何规定，完全由几个兼搬运工的出库员决定，只要保证生产线有物料可用就行。从出库员的立场来看，为了不断料，当然早出好。为了早出几次，多点时间休息，当然一次多出点好。如此自然导致生产现场的混乱。不良现象一：花时间找东西2．仓库管理仓库管理三原则：分区、分架、分层。首先要划分区域，明确个区域应该做何用途，并做好标识。57 其次为了充分利用空间，能够上架的物品尽量上架。使用货架不仅仅是空间的利用，而且便于物品分类管理、易于物品的整齐放置；分层有利于物品的分类保管、标识，易于区分。此外，明确货架每个仓位的横纵坐标，就能够很好地与计算机管理系统（如MRP）结合起来。最后，让人一目了然的仓库总看板也是重要的。三．5S与定置管理定置管理，最早是由日本企业管理专家清水千里根据文明生产、全面质量管理等理论，综合多种相关的现代管理方法总结提出来的。它是以生产现场为对象，以生产要素中的人、物、现场三者在生产活动中的相互关系为主要内容，把影响生产的多种要素归纳为：人、机、料、法、环五个因素，并通过他们的有机结合和搭配，实现对生产现场的整理、清理、整顿、定置，促进生产过程的文明化、科学化、规范化、标准化、秩序化、经常化，实现高效、低耗、安全有序的作业。什么是定置管理？对作业现场的物品在选用、摆放及其组合过程中进行设计、组织、实施、调整，并使生产、工作现场的管理达到科学化、规范化、标准化一系列过程的总称。定置管理的主要内容：·全系统定置管理·区域定置管理·职能部门的定置管理·生产要素定置管理·仓库定置管理57 ·特别定置管理定置管理遵循的原则：·有利贯彻工艺原则·有利环境保护和劳动保护原则·安全原则·标准化原则·定置管理的动态原则·节约原则5S强调从小事做起，能做的先做，不能等，且要泉源参与。通过一系列有效的手段塑造一个干净、整洁、一目了然的工作环境，它无需定置图，强调现场的各种定位、揭示标识，任何人到现场一看，就知道与要求相比现在的状况是对还是错。5S的最终目的是提升人的素养，让全体人员养成良好的习惯：有规定按规定去做。效果不理想的原因在于没有掌握正确的步骤、方法和技巧。因此，如果不能全方位整体控制，按计划、有步骤，充分使用红牌、目视、日常确认、考评等手段，5S的推行将是十分困难的。第四章精益生产方式的基础精益生产方式是顺应时代及市场的要求，作为一种在多品种小批量混合生产条件下高品质、低成本地进行生产的方式，在实践中被创造出来。一．精益生产方式产生的背景57 20世纪初，福特汽车公司的大批量生产方式奠定了现代汽车工业生产的基础，揭开了现代化大生产的序幕。它所创立的“生产标准化原理”和“流水线组装方式”在生产技术和生产管理史上也具有极为重要的意义。20世纪50年代以来，尤其是70年代石油危机过后，采用精益生产方式的日本丰田汽车公司的经济效益与其他未采用精益生产方式的汽车制造企业的经营业绩开始拉开距离，精益生产方式及其优越性开始引起人们的注意。20世纪80年代，欧美国家及台湾、韩国的大部分企业也全部或部分地导入了精益生产方式。二．精益生产方式的目标精益生产方式的最终目标与企业的经营目标是一致：利润最大化。两个基本目标：不断取消那些不增加产品价值的工作，即“降低成本”；能快速应对市场的需求。“彻底排除浪费时”“建立柔性生产机制”表4-1排除浪费的基本手段基本手段基本目标最终目标适时适量生产降低成本能快速应对市场的需求利润最大化建立柔性生产机制保证品质模块化设计与并行设计法三．精益生产方式的基本手段1．适时适量生产即“Justintime”57 在需要的时候，按需要的量生产所需的产品。2．建立柔性生产机制建立柔性生产机制，弹性地配置作业人数。与传统的生产系统中的“定员制”不一样，是一种全新的人员配置方法。3．品质保证在精益生产方式中将品质管理贯穿于每一工序中，实现提高品质与降低成本的一致性，在生产中导入两种机制：①在设备上开发、安装各种加工状态检测装置和自动停止装置，使设备或生产线能够自动检测不良品，一旦发现异常或不良品可以自动停止的设备运行机制。②设备操作工人发现产品或设备的问题时有权自行停止生产的管理机制。4．模块化设计与并行设计法在产品的开发设计中导入两种机制：①模块化设计。当设计产品时，总是在某些模块（或单元）上有新的突破，而其他部分尽可能使用现在的技术。②57 并行设计法。即在开发过程中，以设计部为主，其他部门，如工艺部门、制造部门、采购部门、品质保证部门、生产计划部门等共同参与，形成团队，分工协作，同时进行有关部门工作。优点：可以提早发现开发设计上的问题（性能、成本、品质等方面），减少失误或不完善可能带来的成本损失；当开发设计完成的同时，产品也能立即进行批量生产，大大减少从开发设计到批量生产的时间。四．实现精益生产的具体手法1．生产同步化工序间、部门间不设置仓库，前一工序的加工结束后，立即转到下一工序去，组装线与机械加工几乎平行进行，产品被一件一件、连续地生产出来。生产的同步化是通过“后工序领取”（也称拉动式）的方式来实现的。即后工序只在需要的时候到前工序领取所需加工品；前工序只按照被领取走的数量和品种进行生产。2．生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。是指总组装线在向前工序领取零部件时，应均衡地使用各种零部件，混合生产各种产品。在流水线式的生产形式中，均衡化是通过混合生产（同时生产多个品种）来实现的。专用设备通用化，是指通过在专用设备上增加一些夹具的方法使之能够加工多种不同的产品。标准化作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。3．生产柔性化57 生产柔性化是通过设置细胞（cell）生产线、固定变动生产线以及简易易拆生产线等方式来实现等。当生产量发生变动，可以十分方便地弹性地增减各生产线的作业人数，缩短生产周期，快速地应对市场的需求变化。五．实现精益生产的管理工具在实现精益生产中具有极为重要意义的管理工具是看板。采用看板进行管理（看板管理）可以说是精益生产方式中最为独特的部分，也有人因此将精益生产式称为“看板方式”。近年来由于MRP的导入，看伴数量已大幅度减少。看板的主要机能是传递生产和运送信息。在精益生产方式中，生产的月度计划是集中制定，同时传达到各个工厂（车间）以及协作企业（供应商）。而与此相应的日生产指令只下达到最后一道工序或总组装线，对其他工序的生产指令均通过看板来实现。即后工序“在需要的时候”用看板向前工序去取“所需的量”时，同时就等于向前工序发出生产指令。看板就成为工序之间、部门之间进行生产沟通的重要工具。第五章精益生产的导入精益生产提供了一个不断改进的途径，即：降低库存------暴露问题------解决问题------降低库存------这是一个无限循环的过程。一．精益生产与生产管理精益生产是为了满足顾客多样化（P）、高品质（Q）、低成本（C）、短交期（D）、安全（S）的需求而发展起来的一种新的生产方式。它追求7个“零”生产：切换时间“零”、库存“零”、不良“零”、浪费“零”、停滞“零”、工伤“零”、故障“零”。57 二．精益生产与考虑方法1．精益生产是一种理想的生产方式。原因有二：①它设置的最高标准是一种极限，就是“零”库存。生产上可以无限地接近这个极限，但实际上却几乎永远不可能达到“零”库存；②它提供了一个不断改进的途径，即：降低库存------暴露问题------解决问题------降低库存------例如，企业通过降低在制品库存，可能发现生产过程经常中断，原因是某些设备出了故障，来不及修理，工序间在制品少了，使后工序无以为继。要使生产不发生中断，可以采取两种不同的办法：①加大工序间在制品库存，提供足够的缓冲，使维修人员有足够的时间来进行处理；②分析为什么来不及维修的原因是备件管理问题还是维修效率问题；减少维修工作时间。后一种办法符合精益生产的思想，“宁可中断生产，决不掩盖矛盾”。2．精益生产是一个不断改进的动态过程找到了问题，就可以分析原因，解决问题，使管理工作得到改进，达到一个新的水平。当生产进行得比较正常时，再进一步降低库存，使深层次问题得到暴露，是一个不断改进的动态过程，不是一早一夕可以完成的。3．不一定从“降低库存”开始推行精益生产方式，并不一定从“降低库存”57 开始。应明确出库次数，每次出库时间，然后考虑调整出库的前置时间（Leadtime）、出库次数、一次出库量，进一步考虑如何改进出库方式、搬运方式、使用方式，使的各处的在制品数量进一步降低。因此，“降低库存”要有计划、有准备地逐步推行，避免一次降得太多。但是有些问题往往隐藏得很深，在生产稳定时，通过降低库存来暴露问题仍然是可取的。第六章精益生产方式中的生产计划与控制传统的生产方式采用“推进式”控制系统。精益生产方式采用“拉动式”控制系统。只有“拉动式”控制系统才能真正做到“适时、适量、适物”地生产。一．“推进式”控制系统与“拉动式”控制系统1．“推进式（Push）”控制系统计划部门根据时常需求，按产品构成清单对所需零部件规格和数量进行计算，得出每个零部件的需要量和各生产阶段的生产前置时间（Leadtime），确定每个零部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货的指令。每一生产车间都按计划生产零部件，将时间完成情况反馈到生产计划部门，并将加工完的零部件送到下一道工序或下游生产车间，无视下一道工序和下游生产车间当时是否需要。在此方式中物流和信息流基本上是分裂的。整个过程相当于从前（前工序）向后（后工序）推动，故这种方式被称为推进式（Push）方法。实行推进式方法的生产系统称为推进式生产系统。2．“拉动式（Pull）”控制系统57 从市场需求出发，由市场需求信息决定产品组装，再由产品组装拉动零件加工。每道工序、每个车间都按照当时的需要向前一道工序、上游车间提出需求，发出工作指令，上游工序、车间完全按这些指令进行生产。物流和信息流是结合在一起的。整个过程相当于从后（后工序）向前（前工序）拉动，故这种方式被称为拉动式（Pull）方法。简单地说就是生产计划部门只制定最终产品计划（称为主生产计划），其他车间及工序根据主生产计划，按下游工序、车间的需求来制定生产计划。实行拉动式方法的生产系统称为拉动式生产系统。在传统的JIT生产系统中，其生产指令除主生产计划外，对其他车间、仓库及供应商完全采用看板形式。MRP（物流需求计划MaterialRequirementsPlanning）在企业的实施，大大简化了看板管理系统。采用拉动式系统可以真正实现按需生产。如果每道工序都按下道工序要求，在适当的时候，按需要的品种与数量生产，就不会发生不需要的零部件生产出来的情况。二．精益生产中计划的特点精益生产计划中最独特之处是，只向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准，而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序（如总装线）。其余所有工序的作业现场，没有任何生产计划表，其需要生产的品种与数量是后工序在需要的时候顺次向前工序传递的“看板”中指定的。三．推进式与拉动式系统对生产管理指标的追求57 拉动式系统与推进式系统在生产管理指标上要求也是不一样的。推进式系统在生产管理指标上追求生产总量。拉动式系统在生产管理指标上首先追求生产准时，其次追求生产所用的单位时间、单位成本，再次为追求生产总量。追求生产准时保证生产不停顿、不滞留、准时交货、追求“零”库存；追求生产所用的单位时间、单位成本，保证高效率、高品质、低成本；追求生产总量保证销售额的扩大。原料库存回转率=上月末库存金额/本月使用总额成品库存回转率=上月末库存金额/本月出货总额在市场需要的时候，准时提供、准时生产，追求“零”库存是精益生产方式的精髓。四．生产计划种类1．长期计划年度计划或3年计划2．中期计划嫉妒计划或月计划3．当月计划、周计划、即日计划等五．制订生产计划1．滚动式生产计划2．主生产计划与市场销售部的“游戏规则”六．主生产计划、生产指令与IE技术的关系1．主生产计划与生产指令案例减少中间层，管理扁平化MRP软件将JIT的各种生产看板从手工计算变为电脑计算，并生产成指令。2．生产指令与IE技术（工序编排）57 花钱买大炮，却只能用来打蚊子第七章实现精益生产的重要手段---看板管理超级市场不仅可以非常及时地满足顾客对商品的需要，而且可以非常及时地把顾客买走的商品补充上（当计价器将顾客买走的商品进行计价之后，载有购走商品数量、种类的卡片就立即送往采购部，使商品得到及时补充）。后工序领取一个流生产生产均衡化固定变动生产线看板。“非常准时”的思想是看板管理的原则和基础。看板是传递信号的工具，它可以是某种“板”、一种揭示牌、一张卡片、也可以是一种信号。一．看板的机能1．生产以及搬运的作业指令这是看板最基本的机能。2．防止过量生产和过量搬送看板操作的6个使用规则：①没有看板不能生产，也不能搬运；②看板只能来自后工序；③前工序只能生产领走的部分；④前工序按收到看板的顺序进行生产；⑤看板必须与实物在一起；⑥不能把不良品交给后工序。57 3．进行“目视管理”的工具看板的使用规则中有“看板必须与实物在一起”、“前工序按收到看板的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序一目了然，很容易管理。并且只要一看看板所表示的信息，就可以知道后工序的作业进展情况。4．改善的工具看板的另一个重要机能是改善机能。主要是通过减少看板数量来实现。看板数量的减少意味着工序间的在制品数量减少。在运用看板的情况下，如果某一工序设备出故障，生产出不良品，根据看板的运用规则之一“不能把不良品交给后工序”，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可使问题立即暴露，从而必须立即改善措施来解决问题。二．看板的种类和用途看板主要分为传送看板和生产看板工序间看板传送看板看板外协看板工序内看板传送看板信号看板57 传送看板1．工序间看板工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时使用的看板。2．外协看板3．工序内看板4．信号看板5．临时看板三．看板的使用方法四．用看板组织生产的过程五．实现适时、适量、适物生产①前后工序生产的均衡化②减少看板当在该水平下生产能够平稳地运行时，再减少一些看板。重复以上过程，直至不需要看板（“一个流”生产），就完全实现了准时生产。③全员参与每进行一次减少在制品存放数量，都要大大改进各方面的管理，都要付出极大的努力。只有初步实现了按拉动方式组织生产，就可以沿着精益生产指引的方向不断前进。57 不过，切记这是一个永无止境的改善过程。在这个过程中各阶层管理者所面对问题的难度越来越大，作业要求也越来越细致。它能使人们永远不会自满，永远要去面对新的问题。只有具有不断改善、追求完美的精神，不断地给各阶层管理人员新的富于挑战性的工作，才能保持企业强大的生命力。这正是精益生产的精髓所在。第八章生产同步化精益生产方式的核心思想之一，就是要尽量使工序间的在制品数量接近于零，也就是强调生产同步化。一．个别效率与整体效率二．“一个流”生产生产同步化的目的是尽量使工序间在制[品数量接近于零。1．什么是“一个流”生产是指将作业场地、人员、设备（作业）合理配置，使产品在生产时，每个工序最多只有一个在制品或成品，从生产开始到完成之前，没有在制品防置场地及入箱包装的作业。水平布置垂直布置“U”形布置2．“一个流”生产的8大要点⑴单件流动·避免以批量为单位进行加工；·应逐个完成零部件在相关工序上的加工。⑵按加工顺序排列设备·放弃按类型的设备布局，按工序排列设备；·避免“孤岛”设备，尽可能使设备的布置流水线化（Inline）。⑶按节拍进行生产·生产并不是越快越好；·过快会导致“库存浪费”；57 ·按客户的需求，适时、适量、适物；·必须按事先计算的节拍进行生产；·在制品就像河中的小船，没有阻碍地、非常平稳地顺水流动。浊流的生产现象全体效率个别效率⑷站立式走动作业·实施站立式作业是实现“一个流”的基础。走动作业⑸培养多能工·将设备连起来，但一人只操作一台设备的方式也是“一个流”生产。不过这样无法实现“少人化”，因为每台设备总要有人操作；·培养多能工，即一人能操作多台设备（或多个工序），才能按生产量的变化随时进行人员增减。⑹使用小型、便宜的设备·大型设备对流水线化是致命的；·高速的通用设备也是不合适的；·在不影响的前提下，越便宜越好。多种少量复数流水线（多条短小的生产线）机器设备的需求，也应改变成小型化，速度不快，但品质很稳定，故障率也低，才是较好的机器设备。⑺“U”形布置·按加工顺序排列设备·直线布置不好，因为加工完成返回起点时存在“步行的浪费”；57 ·应按“U”形或“O”形排列。“IO一致”的原则：将生产的投入点（Input）与完成品的取出点（Output）的位置尽可能靠近才好。为了达到“IO一致”的原则，生产线的布置就排成像英文字母的U字形，所以称之为U形生产线。⑻作业标准化·进行作业标准化·定期检查要能做到多能工化，就必须先力求将机械标准化，以便任何一位作业员都有能力操作机械。作业方法也需彻底地标准化，消除特殊作业及例外作业，将多能工化作为工厂的首要目标，一致推行。专用设备，设定专人，最大限度地利用此设备作业。针对某工序存在的问题，开发一些小型简易的辅助设备，提高生产效率。三．缩短作业切换时间作业切换时间：前一品种加工结束到下一种加工出良品的这段时间。1.作业切换时间的形态类型1：模具、刀具、工装夹具的切换类型2：基准变更的切换类型3：组装生产之零部件、材料的切换类型4：制造前的一般准备作业2.作业切换时间的构成分析57 ⑴内部时间必须停机才能进行的作业切换时间，及为保证品质所进行的调整、检查等所需时间。⑵外部时间即使不停机也可进行的作业切换时间，如模具、工夹具的准备、整理的时间。作业切换时间如此一来，减少内部时间就能减少设备或流水线的停止外部切换时间内部切换时间3.缩短作业切换时间⑴迈向快速按的三个阶段阶段1：传统切换数十分钟~一整天阶段2：个位分钟10分钟以内阶段3：瞬间切换1分钟以内⑵缩短切换时间应考虑的课题①明确问题发生的原因·作业方法上的问题（作业顺序、方法、作业者技能）；·工装夹具上的问题（工装夹具的形状、机构、精度）；·设备精度上的问题（必须维持的精度、精度与调整的关系）；57 ·技术上的问题（技术上有必要进行改善的地方）；·作业管理上的问题（如何评价）②作业标准化·有标准，但没有彻底执行；·没有标准化③研讨调整方法与实现“一弹良品”所谓“一弹良品”，是指无须试做，切换作业后生产出来的就是良品。⑶缩短切换时间的步骤步骤1：对切换作业进行分析·切换作业时，做了些什么操作；·什么操作花费时间。在进行记录与分析时，注意以下问题：·每次进行切换作业，所花时间都有不少差异。·切换作业的方法或顺序是否因人而异、因心情而异。·是否有较多的卸螺帽、拧螺栓的作业。·这项调整工作是否只有1个人（极个别人）能做。应该事先准备或确认的工作是什么？·必要的工装夹具；·计测器、模具的放置场所；·必要的零部件总类、数量等等。按照“三不”原则进行确认：57 ·不寻找（物品、工具、零件）·不移动（设定放置台、放置场所，不需二次移动）；·不乱用（不使用标准以外的工具）。步骤2：讨论外部与内部作业①明确作业名及顺序·设定外部作业名及顺序·设定内部作业名及顺序②研讨作业的有效性·某些作业排除的可能性③研讨作业方法的有效性·现作业方法是否适当·是否变动因素较少·作业上有无困难·改善的要点是什么·作业方法是否统一·作业要点是什么④研讨作业顺序·现作业顺序是否良好·顺序变换的必要性·实施并行作业的状况如何⑤研讨作业分担·作业范围的分担57 ·人员的配备步骤3：内部时间变为外部时间·猛一看是内部作业的部分，也许可以转化为外部作业·仔细观察所有内部作业，尽可能地转化为外部作业。①成套安装②工装夹具、计测器共通化与瞬间切换③排除调整④使用特种工装步骤4：缩短内部时间·是否还有紧固螺丝的作业·是否只需拧一圈即可·能否采用不用螺丝的插入方法·能否废除调试作业·能否将前后工序改为并行作业①固定方法②并行作业③最适人数的设置与作业分担·一个作业几个人做其效率最高·作业的分担及组合如何设定·设定最适人数与作业分担步骤5：缩短外部时间·彻底实行5S，尤其是整理、整顿；57 ·专用工具车、台车；·必要时设定切换专用工具。⑷缩短切换时间的法则法则一：平行作业法则二：手动，脚勿动法则三：使用专用的工装具法则四：与螺丝“不共戴天”不共戴天之仇，必去之而后快。法则五：不要取下螺栓、螺丝法则六：基准不要变动：调整也是一种浪费，不是必要动作。·内部作业转外部作业·不要拆卸整个模具·模具的高度标准化·使用样板·取消刻度式或仪表式的读取数值方式法则七：做好事前准备·标准化·设置换模专用台车法则八：能简则简四．制定生产节拍（又称线速）生产节拍=一天正常生产时间/一天所需生产数量只生产必要的产品及数量57 精益生产强调生产能力适应生产量的要求，因此，按生产需要某些设备出现停顿是允许的。第九章快速对应市场需求之柔性生产方式柔性生产包括两方面的含义：1.生产的柔性,允许销售量自由变化的幅度；2.时间的柔性，能够实现销售量自由变化的幅度所需对应的时间。一．柔性生产的含义生产量的柔性------允许销售量自由变化的幅度。幅度越大柔性越高。时间刚开始α值时较低，随着工厂的柔性能力增加，可以逐渐提高。时间的柔性------能够实现销售量自由变化的幅度所需对应的时间。时间越短，说明生产柔性越高。柔性的含义：柔性生产的柔性正比于销售自由变化幅度，反比于能够实现销售量自由变化的幅度所需对应的时间。如何实现柔性生产：1．设计开发部门的模块化设计若干个模块（单元）组成一个产品，每个模块（单元）实现产品的一部分机能（功能），所有模块（单元、组件）组合后实现了产品的全部机能（功能）。各个单元可以独立装上及拆下，又可独立升级改进。只要某个单元（或若干单元）有了改进升级，整个产品的部分机能就得到改进与升级。如：电脑、汽车、电视机、复印机等。2．生产制造部门的设备、工序编排与人员训练的柔性57 3．企业所有组织工作的提速，缩短任何业务在任何部门的办理、选择、决策等过程所用时间。4．企业的生产组织结构柔性二．所有部门工作的提速是实现柔性生产的必然要求在不繁忙的季节，岗位采用轮岗制；在繁忙的季节，全部上岗，如还不够，在一些不需要多少技术的搬运、装卸岗位用临时工。实施精益生产前，来料检查过程为：到货办理到货手续放入待检区开始检查检查合格入库、不合格按不合格流程处理。是个瓶劲工序（或过程）。实施精益生产后，一部分外购物料约80%左右只需要使用简单的测量工具或外观确认即可完成检验，这样，将简单的测量工具及外观样件放在一小推车上，外购物料约80%可以实现流水线式的检验。另一部分需要大型的检验设备或较复杂的检验。仍需按老方法检查。但待检区面积大幅度减少。这样，待检验时间将从3天缩短到3小时。三．企业生产组织结构的柔性第十章弹性作业人数精益生产方式打破以往的“定员制”观念，创造出了的“精简人”技术，来实现随生产量变化而变化的弹性作业人数。“精简人”技术作为降低成本的手段之一，具有两方面的意义：第一.按照每月生产量的变动弹性增减个生产线以及作业工序的作业人数，保持合理的作业人数，从而通过排除多余人员来实现成本的降低；第二.通过不断地减少原有的作业人数来实现成本降低。57 一．实现精简人的前提条件⑴要有适当的设备配置⑵要有训练有素、具有多种技艺的作业人员，即“多能工”⑶要经常审核和修改作业标准，不断完善整个作业过程，排除浪费。二．设备的U形布置如何处理节省出来的非整数时间？是原先个生产线的非整数工时互相吸收或化零为整，以实现以整数形式增减作业人员。三．推行U形布置的要点1．单能工与多能工2．推行设备U形布置的4大要点要点1：设备布置的流水线化·设备移动方便·找出浪费·设备U形布置要点2：站立式作业要点3：培养多能工⑴岗位定期轮换①定期调动：以基层管理人员为主。②班内定期轮换：培养和训练多能工，基层管理人员也应参与训练。∑（各人已通过考核的工序数）多能化实现率=*100%57 作业单元内工序数*n①工位定期轮换②一天班长⑵岗位定期轮换的优点①有利于安全生产②有利于改善作业现场的人际关系③有利于知识与技能的扩大和积累④有利于提高作业人员参与改善的积极性⑤有利于基层干部后备力量的培养要点4：人与设备分离①对物品的加工可分为手工加工和机械加工两种方法②机械设备在加工，人却在一旁“闲视”或拿取被加工的物品的现象在企业随处可见③加工物品花费了“设备费”与“人工费”两种费用，是很大的浪费④明确区分“人的工作”与“设备的工作”，应该下工夫做到作业人员将物品放入设备、一按开关后就可以离开。第十一章生产均衡化只有实现生产均衡化，才能大大减少以至消除原材料、外购件、在制品与成品的库存。一．生产为什么要均衡化57 均衡化是一种理想状态，要接近此种状态，必须实施或建立混流生产、缩短切换时间、“一个流”、“一人流”、准时采购、品质保证（如：愚巧化、防错装置化、源流保证）等管理手段、方式和体系。生产均衡化的目的是尽量让生产与市场需求一致。二．生产均衡化之混合生产⑴使工人操作更熟练⑵提高料对市场的反应速度⑶降低了库存⑷缩短了每台产品的制造周期。三．如何实现混合生产做一个产品要花多少时间多长时间做出一个产品才好（生产节拍）⑴零部件的使用量安定化⑵负荷安定化⑶库存减少⑷应对市场变化能力提高四．均衡化生产案例变化快耗费低对客户响应迅速第十二章精益生产之准时采购一般企业的采购中有大量活动是不增加产品价值的，如订货、改订、收货、开票、装卸、运输、品质检查、入库、点数、运转、送货等等，都不增加产品的价值。一．准时制采购的目的57 1．消除不必要的工作不能产生价值的工作就是浪费准时采购的目的就是要消除“不产生价值”的浪费，消除原材料与外购零部件的库存。如何消除这些浪费？首先从供货品质抓起。如果供货品质可以保证，就可以取消购入检查。2．与供应商建立新型伙伴关系在精益生产方式下，为了消除采购中的浪费，而选择较少的、合格的供应商，并与之建立长期、互利的合作关系。只有建立长期的关系，才便于解决品质问题。合格的供应商具有较好的设备、技术条件和较好的管理水平，可以保证准时供货，保证品质。3．消除厂内原材料库存只有在供应商不太可靠时，才有必要储存原材料。4．品质和信任度提高二．准时制采购的特点57 供应商数量较少的供应商距离较近的供应商与供应商保持长期关系积极帮助合意的供应商使之具备价格竞争优势竞争性出价（投标）一般局限于新的采购向供应商推广准时采购制数量稳定的产出率小批量频繁送货长期合同协议发放订单只需要较少的文字工作每一批的发放数量有变动但整个合同是固定的几乎很少或不允许超出或低于规定的接收数量鼓励供应商按规定的数量包装鼓励供应商减少他们的生产批量品质帮助供应商满足品质要求购买者和供应商品质保证人保持密切联系鼓励供应商使用工序控制图而非批量抽样检查运输使用公司所有的或合同签定的运输工具和仓库来运货和储存三．准时制采购常采用的方法1．选择合适供应商除了具有核心技术、专利技术、新技术外，一般选择地理位置在车程2小时以内的供应商，这样可以要求少量多次送货。此外，供应商必须也逐渐建立精益生产方式，以满足经常变化的生产计划。2．严格规定送货日期本地区域的供应商送货：⑴数量大、金额大、体积大的主要供应商送货每日一次或4小时送一次。⑵数量小、金额小、体积小的物料，可由制造商租赁车辆每日多次去多家供应商处收货，供应翌日生产用。。⑶数量不多、体积大的物料，根据生产计划指定日期送货。57 外地或外国的供应商送货：⑴数量大、金额大、体积大的主要供应商送货每周一次。⑵数量小、金额小、体积小的物料每月一次。3．建立中转库4．统一调度运输车辆5．只对已使用的部分支付货款。前提是使用MRP系统（ERP系统）。四．供应商的选择和评估供应商选择的好坏，对能否有效实施精益生产有直接的影响。选择供应商时，要考虑四个核心因素：经营能力、技术上的竞争力、品质控制与内部生产管理能力、地理和价格优势。五．准时采购之案例第十三章精益生产之产品开发设计开发项目管理围绕的核心为：产品性能指标；产品成本指标；完成的进度（时间）指标；标准类资料完成指标。不断开发新产品形成竞争优势的一个主要因素。谁能缩短新产品开发周期，谁就能把握机会。精益设计在缩短产品开发时间与品质方面的卓越之处。一．精益设计之企划一个公司总是根据市场的情况及公司自身的技术实力、特点、决定在某个阶段推出什么样的产品，这个阶段是企划阶段，是由企业的经营层、设计开发部、市场销售部共同策划决定。57 精益设计中有以下主要事项需要在企划阶段决定：⑴市场客户群的类别市场客户定位不同，其价格也就不同，设计时要求的成本自然也就不同，采取的技术类型也就不同。高、中、低档产品所设定的主要市场客户应有区别。⑵预计生存时间（投放市场到终止生产时间）市场份额⑶预计总批量数（生产总数量）⑷明确产品的基本性能及新技术产品需要具有什么性能，采用哪类新技术⑸设计开发投入费用⑹测算产品的单位成本⑺设计开发日程及推向市场日程设计开发日程包含从企划开始到结束、成立开发小组、决定设计试做阶段（如：设计试做、技术试做、试批量生产、正式批量生产）。二．精益设计之“低损耗”工业产品从设计开发到大批量生产，一般至少有设计试做、试量生产（量试）以及大批量生产（量产）阶段。尽量将问题在批量生产前解决及缩短整个过程时间，保证新产品能高品质低损耗、尽快地推向市场，已成为企业提升竞争力的利器。精益设计强调设计开发的“低损耗”，它包含二层含义：⑴57 将损耗及品质问题尽可能在设试（设计试做）及量试（试量生产）阶段暴露与解决。如此一来，开始大批量生产时，品质问题少、损耗低。⑵缩短设计到开始批量生产的过程时间。为了实现精益设计所要求的“低损耗”，企业在开发设计过程中应该进行以下工作：⑴并行开发⑵项目管理⑶进行完成度评价⑷开展品质预测活动⑸应用统计技术⑹模块化设计⑺应用电脑技术三．设计开发的七项工作1．并行开发在设计开发准备阶段，所有关联部门共同参与，分别从自身角度提出问题及解决问题，是高品质低损耗、快速设计是开发的关键。以设计部为中心，各部门从各自角度提出问题，以便设计部在设计中充分考虑生产、检查、使用等方面可能存在的问题，及时修正设计，减少整个过程中的损耗。并且，将传统的设计与试生产阶段段合并为设计准备阶段，减少设计开发周期。2．项目管理57 各部门以设计部为中心，以齐头并进的方式进行生产准备，就能大大缩短生产准备时间，从而能让新产品尽早投放市场。先于竞争对手投放市场是获取高额利润的有效方法。在设计开发中，项目管理围绕的核心：⑴产品性能指标⑵产品成本指标⑶完成的进度（时间）指标⑷标准类资料完成指标项目管理的主要内容：组织成员、各组织管理项目、推进的计划、进度管理与沟通协调。各部门设计开发项目组整体计划：开发日程计划各部门分担业务内容管理指标的目标值项目管理的组织图附件（企划及技术资料）审核各部门准备计划NOYES确认会进度管理实施报告实施审核审核NOYESNOYES57 3．完成度评价即是按一定的标准对某项工作进行评分，评分结果与预先设定某个值进行比较，从而得到完成的比例。评分结果好的状态意味着完成度为100%。4．品质预测5．应用统计技术6．模块化设计7．应用电脑技术第十四章精益生产之品质保证与传统品质管理不同，精益生产之品质管理强调事前预防不合格品的发生，要从操作者、机器、工具、材料和生产过程等方面保证不出现不良品。它强调从根源上保证品质。一．品质是实行精益生产的保证要全面实施精益生产，必须消除不良品。传统的品质管理方法主要依靠事后把关来保证品质。实际上，因为错检或漏检时有发生，即使经检查确定的合格品（批），也不能保证百分之百合格。且采用抽样检查得出的合格品（批）中通常都包含一定数量的不良品。精益生产给传统的品质管理增加了新的特色。它使“必要的工作”这一模糊概念变得十分清楚，大大提高了品质管理的有效性。“必要的工作”是指那些增加价值的活动。不增加价值的活动是应该消除的，57 把不增加价值的工作做得再正确不但是不必要的，而且是浪费。二．品质保证的5要素在现场，保证品质的5要素：·人（Man）·材料（Material）·设备（Machine）·方法（Method）·信息（Iformation）·简称为4M1I，对4M1I精益生产是依表14-1要求的。要素精益生产之要素人素养·基础教育·多能工材料源流管理设备防错装置化·TPM之设备保全方法生产同步化·作业标准化信息目视管理（看板等）防错装置化。即是让错误不发生或即使发生了也能防止不良品流入下一道工序的方法。防错装置化对精益生产是十分重要的。防错装置化的实质就是使正确的操作容易做，而错误的操作难以做或不能做。防错装置化不仅可用于生产品质控制，而且可用于检查和产品设计。因此，在品质控制中，防错装置化与统计过程控制方法同样重要。防错装置化对错误的防止有三种方式。分辨是“停止”、“57 防备”、“警报”。“不良品”的状态可分为“即将出现不良”与“已出现不良”2种。“即将出现不良”称为“预知”，“已出现不良”称为“检知”（检查后知道之意）。三．从事后把关变成事前预防是品质管理工作从事后把关变成事前预防，必须使生产过程得到控制，需要做好两件事：1.操作人员的参与；2.要解决问题。工人在操作过程中要收集必要的数据，发现问题，实行自检。解决问题要采取正确的方式，正确的方式要求采用必要的诊断方法找出影响品质的根本原因。是否找到根本原因有一个衡量标准：该问题是否重复出现。如果没找到根本原因，不采取措施消除产生该种品质问题的根本原因，则这种品质问题一定会再现。错误的方式就是“病急乱投医”，只求解决品质问题，将能采取的方法都用上，不管是什么办法真正起作用。结果，问题还可能出现。即使问题不再出现，也不知道是什么办法使之不再现。维持控制状态可以采用3种方法：·操作者的更多的参与·统计过程控制·防错装置化要使操作人员参与维持控制状态的活动，首先要使他们了解后面工序的要求。其次要有反馈机制，通过控制图使工人了解工序是否处于控制状态。第三要使工人懂得如何采取行动，纠正所出现的偏差。57 统计过程控制基本上是一种反馈控制机制，即通过过去的信息去控制将来的操作。反馈控制对精益生产是不够的，应该采取事前控制，即当缺陷出现之前就采取行动，防止缺陷出现。统计过程控制方法一般适用于可以定量的场合。但生产控制中有更多的因素是非定量，是不能用统计方法进行控制的，这些就需要防错装置化。四．精益生产可以促进品质的提高品质是实行精益生产的保证。反过来，精益生产也可以促进品质的提高。实行精益生产，需要一件才生产一件，当加工过程出现问题时，可以立即得到反馈信息，立即采取纠正措施。下道工序是上道工序的用户，是上道工序品质最权威的检验者，而且实行的不时抽检，是100%的检查。这不仅取消了工序间的专职检查，消除了这一不增加价值的活动，而且更彻底地保证品质。另外，因为实施了防错装置化，当某道工序出现质量问题时，生产就会自动停下来。这种压力迫使每个操作者保证品质，防止继续生产废品，有利于找出问题的根本原因。五．设备保全良好的设备保全是实施精益生产不可或缺的部分。为了保证设备的可靠性，保持设备处于“健康状态”，运行中不发生故障，需要对设备进行全面生产维护。其中预防维护非常重要。1．不当的设备维护观念·坏了再修，没坏不管它·花时间保养，效果不大57 ·慢慢修理，没什么可急的·各自作战，井水不犯河水·操作者只管做，维修员只管修·好用就用，不好用拉倒·设备没有改良，人员不会成长·要知道故障总是难免的·设备全部定期大修、定时更换·全员参与生产维护没必要2．全方位的维护观念只有首先树立正确的维护观念，才能搞好设备管理。基于可靠性和经济性，操作人员和维修人员共同参与，相互协作，有针对性地结合定期保全、预知保全、事后保全、改良保全四种保全方式，进行有效设备管理，这种维护观念就是全方位的维护观念。保全：保证设备处于安全、稳定的状态。⑴定期保全所谓定期保全，就是在故障发生前周期性地对设备进行维护。定期保全分为TBM（TimeBasedMaintenance：时间基准保全）和IR（Inspection＆Repair：定期点检保全）二类。TBM是根据设备劣化周期，在周期结束前进行维护、维修的方式。IR是定期对设备进行分解、点检，更换不良的部分的方式。⑵预防保全57 所谓预防保全，是指根据点检与诊断的结果预知重要部件的寿命，当部件充分接近寿命时才进行更换维护的方式。为了能早期发现异常症状，必须开发能预知设备优劣化状态的点检与诊断的技术。预防保全也称为CBM（ConditionBasedMaintenance：状态基准保全），根据测定劣化状态测定的数据，进行解析，进而进行倾向管理。与TBM相比需要较高的保全技术与相应的检测仪器。⑶事后保全所谓事后保全是指机器设备机能降低，甚至出现故障后才进行修理、部件更换、维护的方式。与预防保全相比，事后保全方式通常用于价值不高的机器设备。⑷改良保全所谓改良保全，是指为了提高设备的信赖性（MTBF变长）、保全性（MTTR缩短）、安全性，对现有设备进行有计划性的、主动的改良，从而减少劣化、故障，甚至免维护的保全方式。3．设备保全分担六．精益生产之品质目标精益生产之品质目标成为不产生不良品的工厂。第十五章精益生产方式之推行要点与实例精益生产是生产管理上的一次革命，那种急功近利，要求“立竿见影”，短期内就“大见成效”的思想是不符合精益生产不断改进的思想的。57 精益生产的基本思想简单，容易理解。但是，实现精益生产却不是件容易的事。因为整个企业完全地实行精益生产几乎要涉及企业的每一个部门，渗透到企业的每一项活动之中。精益是一项综合的管理技术，它涉及到产品的设计，生产计划的编制，机器的改造，设备的重新布置，生产的同步化、均衡化，设备的预防维修，人员的再培训等各方面的工作。任何一个环节不改进，精益生产的推行就可能受阻。一．推行要点1．推行5S管理对现场来说，任何一项管理都没有5S管理效果来得快。不推行5S管理，难以实施精益生产。2．找好切入点在现场改善活动中遇到的最大问题是什么？有些人的观念难以改变，意识僵化保守，总是抱着传统的观念在工作。精益生产所强调的是要透过不断地改善活动，以提高企业的体质，创造效益，持续发展。要改善必须要能改变现状，改变人的观念，然后才能改变人的做法、物的做法、机器的做法等等，也才能获得成果。因此，从员工的意识转变开始，逐步深化。究竟从哪里开始推行才能化解阻力？从缩短“切换时间”57 开始进行改善不失为可取之道。这样做所面临的意识问题较少，任何公司都可以采用，相对说来也较容易完成。所以也是导入精益生产方式较好的切入点。以最容易做、最明显的改善成果，使组织内的每一位员工都能身临其境感受到精益生产方式的威力，从而改变意识，建立十足的自信心，着对全面推行精益生产方式大有帮助。3．样板区先行像TQC一样，精益生产在实施方面还面临着许多问题，这些问题都是因为员工由于抵触而拒绝接受任何变化而产生的。因而对各阶层管理者的教育十分必要。制定详尽的初期试生产计划，以样板区先行（而不是整个工厂范围内全都突然地开始实施精益生产）是可取的。4．成立强有力的推行小组推行小组工作：·至少每周进行一次集中会议（1小时，最多2小时）·揭示改善事项（一目了然）·会议结束，去现场立即进行改善（到第二天上班时足够）·改善事项一栏表要明确以下内容：①改善成员②改善项目名③改善内容④改善部门⑤改善担当者⑥应完成日期⑦结果5．评价部门经理的绩效为了更好地推行精益生产方式，需要对各部门实施绩效评价。六个指标：57 ⑴改善。包括进行中的项目改善数，成本、生产率等管理项目的变化趋势。⑵品质、不良品率的降低、过程控制的提高以及获得高品质产品能力的提高。⑶进行均衡生产及在需要时提供必要零件能力。⑷部门库存水平⑸支出不超预算⑹提高员工多方面的技能，以及员工参与改善的积极性及士气。6．精益生产导入指引顺序：意识改革5S管理流水线化生产系统单元生产拉动式生产系统生产均衡化同步化标准作业7．心动不如行动一步一步地走，从量变到质变第十六章精益生产与其他适者生存的市场经济环境：·高品质、低成本、短交期·品种多元化57 ·生产量的急剧变化强化企业管理：·强化现场基础管理：5S·统合企业资源管理：MRP（EPR）·应对急剧变化：精益生产方式·挑战极限：TPM一．MRP简介员工未养成“有规定就按规定去做”的职业素养。1．物料需求计划（MRP）与制造资源计划（MRPⅡ）物料需求计划（MaterialRequirementPlanning，MRP）20世纪60年代发展起来的一种计算物料需求量和需求时间的系统。.所谓“物料”,泛指原材料、在制品、外购件以及产品。最初的MRP仅仅对物料进行计划，但随着计算机能力的提高和应用范围的扩大，MRP涉及的领域也同时随之拓宽。到20世纪80年代出现了既考虑物料又考虑资源的MRP，被称之为MRPⅡ----制造资源计划（MaterialResourcePlanning）。MRPⅡ不仅涉及物料，而且涉及生产能力和一切制造资源，是一种广泛的资源协调系统。它代表一种新的生产管理思想，是一种新的组织生产方式。一个完整的MRPⅡ程序大约包括20个左右的模块，这些模块控制着整个系统：从订货录入到作业计划、库存管理、财务、会计等等。MRP包含在MRPⅡ中。2．MRP可以在哪里应用57 工业类型例子预期效益存货型组装由多种零部件构成一个最终产品，然后完成品被存放到仓库中以满足顾客需求。例如：手表、工具、家电高存货型加工产品是由设备制成而不是由零件组装的。这些是标准的库存项目，在接到客户订单之前已完工。例如：活塞环、电开关低订单型组装最终组装是由顾客选择的标准部件构成的。例如：发动机、发电机高订单型加工产品是使用设备根据客户的订单来制造，这是一般的工业订单。例如：轴承、齿轮、扣钉低订单型制造最终的组装或加工完全取决于客户的指定。例如：水轮发动机、重机械工具高流程作业铸造、橡胶、塑料、特制纸、化学用品、油漆、酒食品等行业、中等3．MRP统一了企业的生产经营活动⑴营销部门⑵生产部门那种认为导入MRP就能使生产管理问题一扫而光的想法是不正确的⑶采购部门⑷财务部门⑸技术部门4．MRP的优点·对市场需求的反应加快·库存减少·销售价格降低·改变主计划的能力增强·生产准备和设备拆卸的费用降低57 ·空闲时间减少此外，MRP系统能够：·提前通知管理人员，以便他们能在实际订单下达之前看到计划情况·指出何时应加快精度，何时应减慢进度·推迟或取消订单·改变订单的数量·提前或推迟订单的交货日期·辅助能力计划⑴缺少高层管理人员应承担的义务⑵对MRP没有一个正确的认识⑶员工素养不够一．精益生产、5S、TQC、TMP、MRP企业的管理体系或活动有许多，如：5S------提升人员素质的利器（日本）MRP------制造资源计划（美国）TQC------全面品质管理（日本）TPM------全面生产管理（全员设备维护）（日本）TCM------全面成本控制（日本）MBO------目标管理体系（美国）ISO9000------品质管理体系（美国）57 MQM------现代品质管理体系（日本）TQC------约束理论（以色列）各种管理体系（活动）与生产型企业的四大要素P（效率）、Q（品质）、C（成本）、D（交期）的关系：世界级生产型企业4S企业（CS：客户满意ES：雇员满意SS：社会满意SS：股东满意）持续改进高品质、低成本、短交期的一流企业D交期JITTPMC成本TCMJITTQCTPMP效率JITTPMQ品质MQMISOTQCTPM现场管理基础：5SIE技术设备技术改善手法IE技术模拟技术约束理论QC手法设备技术标准化IE技术改善手法设备技术1．TQC与TPMTQC（TotalQualityControl）就是全面品质管理或全面品质控制，作为企业品质改善的工具，在全世界得到了广泛的应用。TPM（TotalProductiveManagement）就是全面生产管理，1989年在日本诞生，因其令人咋舌的效果，让世人震惊。TQC与TPM有什么异同？57 首先，TQC和TPM都以改善企业体质和强化企业竞争力为目的，但其活动方式、活动内容及各自的侧重面不一样，各具特色，因此说TQC活动和TPM活动是有区别的：·TQC的改善对象主要是产品和技术的品质，而TPM活动的对象是设备及工厂的全部。·TQC活动的着眼点是品质的结果，即从已生产的不良出发，研究提高品质的办法并采取对策措施。而TPM活动的着眼点是对生产活动中设备或过程的控制，即通过对设备和过程的改善，从而达到预期的目标。·TQC活动达成目的的手段是统计管理手法及问题解决手法的广泛应用，而TPM活动达成目的的手段是通过现场活性化、设置设备的良好状态的建立及生产活动的良好机制来实现。·TQC活动能帮助员工学会QC手法等管理技术，而TPM活动则能提高员工解决问题的能力、固有技术水平等。·TQC活动主要依靠自发性的QC小组活动来进行对员工的自主性要求很高，而TPM活动则强调职务活动和小集团活动相结合，可以较好地解决TQC活动过程中推进力不足的问题。·TQC活动的目标主要是追求不良品率PPM值的降低，而TQC活动则是以追求所有损耗的彻底排除，即以追求零损耗为目标。尽管TQC活动和TQC活动之间有诸如此类的不同，但是它们的最终目的却是相同的，都是为了提高企业的管理水平，强化企业的竞争力。57 2．ISO9000与TQCISO9000标准系列是TQC活动之后出现的，但由于其拥有的文件化、标准化、可操作性强（应该说是表面上）的特点使其后来居上，成为国际上品质管理方面通用的标准。⑴TQC活动的特点①TQC活动以自主活动为主②TQC活动以解决产品品质问题为主③TQC活动对象以制造业为主⑵ISO9000标准系列的特点①ISO9000标准强调有组织的职务活动②ISO9000标准有良好的可操作性③ISO9000标准有良好的可追溯性ISO9000系列注重于文件化、体系化，在现场活性化方面显得不足。ISO9000标准化活动将现有的做法进行标准化，来维持现有的管理水平。ISO9000推行有多大的效果几乎取决于推行人员（咨询顾问师等）的现场实践的经验。④“ISO”不代表产品品质过关品质体系认证和产品品质认证MQM吸取了TQC和ISO9000两者的优点，已成为许多企业进一步提升品质管理的选择。2．精益生产与5S57 国内许多企业通过了ISO9000，品质管理上却并没有多少实质性的提高；许多企业推行MRP失败，许多规章制度形同虚设，这些与没有推行5S管理有很大的关系。高品质、低成本、短交期是生产型企业的竞争利器。4．精益生产与MQMMQM-----ModernQualityManagement5．精益生产与TPM基本概念基本技术精益生产IE技术TPM设备保全技术彻底排除浪费看板技术①不良、修理的浪费②加工的浪费③动作的浪费④搬运的的浪费⑤库存的浪费⑥制造过多（早）的浪费⑦等待的浪费⑧管理的浪费改善技术七大浪费“0”目标①故障②作业切换时间③刃具④起动⑤点点停/空转⑥速度低下⑦不良、修理防患于未然·防止无意识差错·预防胜于治疗□保全预防（MP）□预防保全（MP）现场现物·看板·目视管理□改良保全（CM）□设备应有的状态□目视管理经营及人本主义·构筑生产系统·多能工□TPM管理看板□自主保全□灾害0、故障0、不良06．精益生产与MRPMRP与精益生产各有优点。57 57