生猛并购 松散管理造就lvmh

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1、生猛并购松散管理造就LVMH在全球奢侈品产业中，lvmh集团的老板、法国人伯纳德·阿尔诺特(bernardarnault)无疑是高高在上的王者。经过20多年的经营，他所掌控的这家奢侈品“航空母舰”旗下已有50多个著名品牌，比如名扬天下的路易威登（lv）等，并涉及酒类、时装皮具、钟表珠宝和零售网络四大领域。在顶级品牌风雨飘摇的2000年，lvmh集团的总收入为85亿美元，是该行业排名第二的里奇蒙特公司的3倍，是意大利gucci公司的6倍。lvmh集团发布的一份最新报告称，今年上半年，lvmh的全球

2、销售额一路高涨至76亿美元，所有品牌均表现良好，与去年同期相比增长了12%。这一切，应该部分归功于lvmh集团生猛并购、松散管理的发展模式。鲸吞式的并购lvmh的最新报告指出：从产品来看，为集团贡献最大的依次是顶级钟表、珠宝以及太阳镜；从地域看，最强劲的增长地在亚洲、欧洲和美国，其中又以亚洲市场（未包括日本）为最，其22%的利润增幅远高于欧洲的7%。外界普遍认为，lvmh之所以能快速成功，正是因为拥有庞大的航母主体，不停地并购，为其提供了“四处开花”的赢利能力。相比他要收入囊中的那些高档品牌，伯

3、纳德所采用的扩张战略和战术套路略显生猛，甚至可说是“囫囵吞枣”。在取得lvmh集团的主控权后，伯纳德很快为lvmh王国收购了大量的知名品牌，如纪梵希、倩碧、娇兰、kenzo等，还有dfs免税商店等渠道，使得lvmh的销售额短时间内跃居行业之首。面对同样采取并购发展模式的竞争对手，如瑞士的历峰集团和美国的幸福商标，lvmh的做法是在各个领域采取鲸吞式的并购，有力地阻止竞争对手的进攻。locALHOST比如1999年，伯纳德一口气吞下15个世界知名品牌，大大扩张了lvmh的市场版图。伯纳德先是对皮革

4、巨头gucci展开收购，但由于法国亿万富翁弗朗索瓦·皮诺统帅的零售和分销公司对gucci拔刀相助，lvmh意外受挫。随后，伯纳德又开始大举进军高级名表市场，先后收购了玉宝、考梅特以及豪雅等公司的股份，一下子拥有了世界第三大名表集团。在其他领域，lvmh还收购了英国的thomaspink衬衫、几家小型化妆品公司、一家拍卖行和法国狄甘酿酒厂(chateaud’yquem)。同年，lvmh集团还与普拉达集团联手，完成了对意大利时装公司芬迪（fendi）的收购，共同拥有芬迪集团51%的股份，这一并购为业

5、界普遍看好。2001年，lvmh又买下普拉达所持芬迪股份，以及芬迪家族成员手中的公司股票，全权控制了芬迪。经过一系列的并购，lvmh集团1999年的总收入达82亿美元，较1998年增长23%。除去收购开支，销售额增长了15%左右，年度净利润几乎翻番，达到6.65亿美元。给子公司充分自由的空间虽然对并购有浓厚的兴趣，但伯纳德并不热衷于集权，整个控股公司并没有确定谁是首席设计师；分布于全球的50多家子公司基本保持自治状态，原公司老板仍可在自己的领地享有巨大的影响力。伯纳德认为，让各个子公司享有的自由

6、空间越多，他们创造价值的能力就越大，“合众国显然比共和国更能激发集团下各个品牌的活力与灵性。”在lvmh，伯纳德和总部200多名官员的主要任务是帮助子公司按照各自认准的方式运行。尽管总部设有监控官与各部门主管，但他们都时常受到伯纳德的告诫：要给那些活跃的子公司足够的发挥空间。lvmh虽然外表结构松散，但内部管理切实有效，就主要归功于这一企业文化：“如果未能获得足够的自由，他们就无法创造出上好的产品。公司能否成功，主要取决于对管束与自由这两种矛盾力量的平衡。”所以我们才看到，lvmh旗下既有不到5

7、00美元的手提袋，也有2000美元左右的香槟酒，虽然身价各异，它们却能同舟共济，一起推动公司整体业务发展。值得注意的是，在并购或控股过程中，lvmh一贯以现金支付，鲜以股票充抵。这样做的好处是既不会稀释lvmh的股份，又能使被控公司老总臣服于自己的资本优势，从而巩固自己在松散管理模式中的核心地位。鼓励家族式经营，拒绝500强企业作风通过收购，很多“对手”都成了自己人，“松散”的管理模式不仅让品牌经理们有了背靠大树的安全感，同时还充分享有自由、激励和认可。他们对总公司承担一定的义务，但完全可以凭借

8、自己的灵感和创意，大胆创新各自品牌，并从总公司得到支持。除了松散式的管理外，lvmh还提倡让每个品牌像家族企业那样经营。伯纳德认为，很多品牌本来就是从家族产业开始的，虽然他们目前已是全世界最大的顶级消费品集团的成员，但应该允许它们保持家族经营的感觉，这样才能从根本上保证这些品牌的成功运作，真正实现人性化管理。“我希望公司每位员工都像是在中小企业上班那样，把自己的身家性命与公司的一切紧密相连，而不是感觉像在一家冷冰冰的世界500强企业工作。”有人指出，旗下品牌过多，有可能会影响母公司的整体形象，伯