双星人力资源管理探析

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1、双星人力资源管理探析郭洪良　林则夫　郭春静　[摘要]双星集团把“人力资源”看作战略资源，把员工视为企业的第一要素，本着“人是兴厂之本，管理以人为主”的管理思想，实施与众不同的人力资源管理措施，使双星重获新生，得以长足发展，这对我国企业的人力资源管理具有重要参考价值。　　[关键词]人才机制管理　　　　一、双星选择人才　　　　1.用竞争的舞台选拔人才　　双星集团恪守“人人都是人才，百步之内必有芳草”。培育员工，使用人才，关键是要为人才搭建展示才华的平台，给他们发挥的空间，不拘一格选人才，看中员工的真才实学，坚持真正的人才不在学历、文凭，而在实践。打破身份、专业、年龄、性别、区

2、域界限，畅通技能型人才、技术型人才、管理型人才、领导型人才的发展渠道。这与海尔的“赛马而不相马”有异曲同工之妙。　　2.把人品作为选拔人才的首要条件　　双星认为，只要好的人品，才能保证好的产品品质。能力不够，可以通过培养训练得以提高，而品德不好，就会影响企业的整体荣誉。在日常工作中，双星也注意宣传人品的重要性，如在质量管理中，双星就用“干好产品质量就是最大的积德行善”、“质量等于道德，质量等于人品”这些浅显易懂的标语作为宣传口号，体现了双星对于人品的重视。　　3.以对企业的价值作为人才选拔标准　　在选聘人才的时候，青岛双星权衡的是人才对于企业的价值，哪些人对企业的价值大，

3、这些人就是企业所需要的人才。基于这种认识，双星认为员工和公司的关系不应该在员工退休时就宣告结束，而是非常认可老员工的“余勇可沽，宝刀不老”，提出年龄不是界限，返聘老员工。还提出性别不是问题，重用有能力的女员工为高级管理层。　　　　二、双星管理人才　　　　1.市场管理　　彻底打破终身制，提出“资历不等于能力，人缘不等于政绩”，一切让市场说话。实行“干部黑板制”，提高干部的危机意识，企业文化中渗透着“市场如战场，竞争如战争”。并提出“岗位是市场，竞争在机台”的新观点，其实质是强化员工的市场观念、质量观念、管理观念、成本观念等。这也是双星企业文化的精华所在。　　2.道德管理　　

4、道德管理即“以德治企”，在精神层面对企业员工进行文化渗透。针对农民工素质低，存在质量、企业与我无关等意识的情况，双星没有一般的采用简单的罚款方式，而是将传统的民族文化运用其中。将道家、儒家、佛家等中华民族传统文化的精髓，创造性地纳入企业文化中，靠思想、信念和精神的力量，激发员工热情，发挥其潜能。吸收传统佛文化的精华，将做鞋与“积德行善”、“敬业报国”等传统道德教育结合起来，形成了独具特色的道德管理。　　3.机制管理　　双星将竞争机制、激励机制、约束机制引入企业内部管理体系中，并配以教育机制。好的机制是促使企业不断取得成功的内在驱动力。双星集团之所以傲立于市场潮头，就在于能

5、够随着市场的发展变化主动变革机制。通过不断完善竞争机制，强化约束机制，保持激励机制，营造出一种“人人有压力，个个有动力，层层有推力”的竞争环境，从而形成具有双星特色的管理机制。4.法治管理　　双星把“学法、懂法”放在普法教育工作的首位，重点抓好中层以上管理人员的法制教育，利用思想教育培训班，结合企业生产经营管理的实际，定期重点学习有关的经济法律知识和新颁布的法律、法规。双星用锤炼军人的方式打造员工：企业内部采用半军事化管理，建立严明的进出厂制度、严格的班前班后会制度、清一色的着装制、令出即行的奖惩制、封闭式的职工培训制等，提出“处事果断不蛮干，头脑发展不发热，工作自信不狂

6、妄，竞争冒险不偷懒，纪律严明讲正气”等要求，使员工养成了一切行动听指挥的作风。　　　　三、双星激励人才　　　　1.物质激励　　提出“用好钱就是最好的思想政治工作”以此挑战“只讲奉献，不求索取”的旧观念。用钱来衡量工作的质量、业绩的大小，用物质利益来调整和平衡精神利益。对贡献大、成绩突出的职工，双星敢于重奖彩电、冰箱、房子、汽车。改善劳动条件，减轻工人的劳动强度，给职工创建良好的生活环境，使职工安心工作。让员工感受到“人在双星自豪，干在双星光荣”，自觉为企业的发展出谋划策，努力奉献。　　2.精神激励　　双星每天、每周、每月、每季度、每年都对岗位明星、创新能手、营销明星及时进

7、行表彰、奖励，使双星的凝聚力和向心力不断增强，充满生机和活力。为了增强员工的忠诚度，提出“全员从严、领导从严、严而公正、严而有度、严教结合、严而有情”的管理理念。　　3.竞争激励　　把竞争机制导入内部管理系统，提倡企业内部员工与员工之间，部门与部门之间有序、平等的竞争以及优胜劣汰，有利于发挥人的潜在价值。双星的竞争机制其实是与其市场理论一脉相承的，无论是高层领导的“干部黑板制”还是一般员工的“岗位是市场”无不体现了竞争的存在，这就使每个人都能感受压力，而适度的压力能激发员工的潜能，提高工作效率。　　双星集团把通过有效的人才选拔