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时间:2018-11-27
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1、《总裁教练》哈佛商学观点老板骄横,高管何罪?下属与老板因沟通问题而导致的麻烦,足以导致一个企业的成长受阻或逐渐衰败。你真的会听人说话吗?一些企业老总几乎全然不知自己不会听人说话,而且对由此带来的问题的严重性也懵然不知。什么远比战略更重要?一个企业里,还有比战略更宏观、更长远、对企业的最终命运或可持续发展起着更具决定性作用的东西吗?有!可是,很多企业把它忽略了。凭什么让我对你“忠”老板们往往把“忠诚”作为选人的重要标准,但这个词本身就是个悖论。老板太亲和,公司会衰落在企业管理实践中,是否老板越注重人际关系,对下属越
2、亲和,企业就越容易生财、兴旺呢?未必!要想成就企业,勒紧成就动机在管理2.0的时代,扁平化、合作是组织成功的特点,领导者更需要学会用影响力动机约束成就动机。要想成就企业,勒紧成就动机(续)创业老板们的成就动机既是他们异于其他人的“关键成功因素”,也往往是阻碍他们获取更大成功的“隐性失败因素”。“执行力”问题的实质是“领导力”总裁读者在再次责怪下属执行力差之前,不妨先问自己几个问题。总裁的“近见”与“远见”总裁的称谓,也被人戏称为“总猜”。位置高了,权力大了,下属的话有多少水分,还真要好好掂量。为冷冲突加温冲突管理
3、,既是对领导魄力的考验,更是领导艺术的展现。老板骄横,高管何罪?前不久,一位珠三角某地的老板“慕名而来”,盛情邀请我为他做教练。我告诉他,我得先到他的公司去“实地考察”并在此基础上两人“促膝长谈”,然后才能决定是否为他提供教练服务。于是,几天前,我应邀列席了他的公司年会。在认真听完了老板的长篇讲话之后,我找高管们一一谈话。“你如何评价老板的演讲?”他们的回答不外乎“不错啊”、“还好啦”、“挺受启发的”之类。我来劲了。我可是“亲耳聆听”了老板的每一句“广式普通话”,并在会场上实地观察了那些高管的面部表情的。我有99
4、%的把握说,他们给我的反馈99%都是假话。我追问:“那你从老板一小时的讲话中学到了什么?得到了什么鼓舞人心或促使你深入思考的东西?”这一问,人人表情尴尬,支支吾吾地说不出一点像样的东西来。一不做,二不休,我索性告知:“我是通过邀请你评价老板演讲这一手段来评价你的。这样,请给老板的演讲打个分吧。”长话短说,我总共找了七八个人,最后得到的最低分为10分,最高分为70分,平均约为40分。 过去几年,像这样的情况我遇到不少。总结起来,我发现了一个几乎可被称为规律的现象。在公司的大小会议上,在各种公众场合中,几乎没有
5、一个人会与一把手“唱反调”。这在民营企业中尤甚。当老板征询意见时,大家不是满脸堆笑地点头赞同,便是争先恐后地大唱赞歌。然而,当我与高管们个别交流时,听到的却是大量的抱怨、满腹的牢骚,甚至是对老板犀利的分析和无情的鞭挞(当然这是在高管们了解了我的“总裁教练”工作的特殊性质、并对我个人产生了信任之后)。对比如此鲜明,有时你甚至会怀疑他们背后所指的和当面所对的是否是同一个老板。 老板长期听不到真实、不同的意见,后果是严重的。先说个极端案例吧。上世纪80年代,美国航空航天局(NASA)曾就空难事故中人的因素做过深入
6、的调查研究。结果发现,“导致飞机坠毁的错误无一例外,都是团队协作和沟通出了问题”。究其原因,主要是面对那些独断型的驾驶员,副驾驶和领航员不愿提供不同意见,有时甚至连相关信息都不提供。当然,副手们这种沉默的代价是异常惨痛的。我的一位韩国朋友也告诉过我类似的故事。上世纪末,韩国航空公司的空难事故率是全球最高的。调查结果发现,主要原因是那些从部队转业的驾驶员专横独断,不愿意或不善于听取下属意见,以致于驾驶员与驾驶团队的其他成员之间的沟通产生严重障碍,最后造成机毁人亡。 在企业里,下属与老板因沟通问题而导致的麻烦,
7、虽然不像NASA和韩国航空公司那样“致命”,但也足以导致一个企业的成长受阻或逐渐衰败。假如老板整天被掌声和鲜花包围着,长期听不到一句“负面的真话”,要他不被胜利冲昏头脑,也太强人所难了。记得当年史玉柱因为“巨人”的成功而忘乎所以、大肆扩张时,他手下和周围很多人都担心、都反对,可没有一个人真正站出来劝阻他。当他大势已去、充满悔意时,才有一位德高望重者在犹豫多次后送了一首打油诗给他:“不顾血本,渴求虚荣;恶性膨胀,人财两空;大事不精,小事不细;如此寨主,岂能成功。”史玉柱收到后,当即就把它挂到办公室墙上去了。试想,要
8、是那位先生和其他人早点给史玉柱提个醒,说些批评、建议类的“难听的话”,或许他不至于从“首富”变为“首负”? 再回到本文开头的案例。大家明明知道老板在年会上讲得很“掉价”,与他一把手的身份、公司在行业内的地位和五星级酒店的豪华排场难以吻合,却没有一个人敢于或愿意把大家的真实看法告诉老总。相比较而言,这些保持沉默的人尚属“良民”。更有一些“抬轿子”、“吹喇叭”的“刁民”
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