第三代知识管理颠覆传统价值链

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1、第三代知识管理颠覆传统价值链自有企业以来，知识管理就非新鲜事。数百年来工艺大师不辞辛苦将技艺(craftsmanship)教给学徒；家族企业业主将产业智能(industryrecipe)传给子孙衣钵传人；工人在工作现场互相交换技能与想法——这其间都可以追索到「知识管理」实务的轨迹。精实生产击垮大量生产如果排除「前现代」时期，第一代「知识管理」典范出现在federicktaylor的科学管理时代：企业蓄积产业智能的库藏地是在策略层峰及中层幕僚(是为「知识工」)，作业核心的人则不与闻(是为「劳力工」)。两种阶层的区分是极为严格的，taylor认为产业智能的开发、蓄积与应

2、用是前一阶层的使命，作业核心只负责执行，完全不鼓励他们随便更动前者所定下的知识与规范。第一代「知识管理」典范的覆亡始于60年代，而于80年代则形势明朗化。以日本丰田汽车为首的「精实生产」(leanproduction)知识管理新典范彻底击垮了北美科学管理「大量生产」(massproduction)旧典范。精实生产型的企业全员均为「知识工」，再无两种劳动阶层的划分。丰田内部不只工程师，连生产线工人都投身于6,800个品管圈活动中，这群高中/高工教育程度的作业核心被训练成本能地对任何实务现场的工作问题，连问五层为什么，以鱼骨图/因果链缀连现场开发出来的工作知识(art的

3、动人景象，丰田仰赖这样的全员知识开发部队，提升品质、降低成本、缩短周期时间，强固了公司更卓越的竞争优势。丰田的口号是「卓越思考?卓越产品」。整个丰田全面上下均形成一个思考型组织、学习型社区（thinkinginstitutelearningmunity）。工作改善与产品创新的知识在这个社区内像「青春之泉」（springofkno之战，intel挥泪退出战局，第三役汽车之战打到90年代初，很多人都预言底特律的覆亡指日可待），靠的不只是单一企业内部的全员知识开发，而是生产合作网络的全员知识开发。根据哈佛大学企管所kimclark所长与东京大学fujimoto教授的研究，

4、开发新车时所需新零件，供货商与中央车厂共同协力开发的比重，在北美是15%，在日本是52%。换言之，第二代「知识管理」的典范，所谓学习型社区，知识流通、连结（knop;linkage）的疆界是以整个合作生产网络为单位，而不只是局限于单一企业内部。第二代「知识管理」击败第一代，在于前者的「知识引擎」（发动机）是分散的、镶嵌组织四处的（distributedembedded）而非集中的（centralized）。gm所以战败，丰田之所以胜利，是因为表面上两造各为十万大军对十万大军，其实是gm一万大军（中上层知识工）对丰田十万大军（全员知识工），甚至更是gm一万大军对丰田二

5、十万大军（十万内部加十万协力体系）。价值星系颠覆价值链两种典范大战的结果，在整个80年代与90年代初很多人都在说「金陵（北美）紫气黯然收」颇有「王气东来」之叹。但是风水轮流转，90年代中期开始，北美孕育出第三代「知识管理」典范，展现出帝国大反击的气势，竟又使太平洋两岸风云变色，战局大逆转。第三代「知识管理」典范（这次是北美领风骚）是创新、价值（与顾客）的共同开发（co-development）、是价值星系（valueconstellation）颠覆了（哈佛porter的）价值链（valuechain），是互动的知识流量（knoarketasvalueexchange

6、place）蜕变成星系各成员对话的论坛（marketasdialogforum）。微软开发window2000，至少动员公司外400,000名客户为其作测试，免费为微软除错，提供产品改善建议。只要每位工资估1,000美元，微软就节省了4亿美金产品创新投资资金。微软以「吸星大法」之姿，吸收诸位「买爷」心甘情愿贡献的知识内力后，再将集大家内力大成之产品卖给各位「买爷」，大家还快快乐乐一边排队一手交现金，一手领回自己贡献创新知识有份的产品。市场的定义改变了，经济学教科书要重写了。顾客不再单纯只是顾客，他也将如同第二代典范中的供货商一样参与产品创新流程，被整编入知识创造的价

7、值星系中。市场不再只是买(的采购部门)卖(的业务部门)双方价值交换的场所，市场更是合作网络各成员(包括顾客、供货商、通路、学研机构)多元交流，知识流通与加值的对话论坛。这就是第三代「知识管理」典范，而以第三代「知识管理」典范为经营策略主轴的经济体就称作「新经济」。运用第三代「知识管理」的新经济是90年代中期以后北美生产力大跃进，竞争力大勃兴背后的秘密，当然也是日本产业一时之间难望项背的困境所在。买卖间疆界模糊化了第三代「知识管理」也好，「新经济」也好，均不能与所谓「高科技」画等号。「呆伯特」的创造者史考特?亚当斯(加州大学柏克莱mba)以17年上班族生涯体验创造