颠覆传统定位之道

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1、颠覆传统的定位之道当今商界和商业学术界令人奇怪的有两件事：其一与定位有关，谁都认为定位很重要，可是定位的应用却十分混乱；其二与战略有关，没有哪一本企业管理的书不把战略规划列为头等大事，可在现实生活中，战略却成为摆设。　　其实，定位和战略原本是一件事。许多人把两者割裂开来，在于对定位理论并没有真正理解和掌握，反之，如果你正确运用了定位理论，清晰而有效的战略也就跃然而出。这与先有企业战略再作营销定位的传统观念截然相反，由此可见，一直以来谬误都在引导众多企业走向错误的方向。战略从战术开始　　“战略”一词在军事上的原义是指有关战斗的谋划。

2、西方伟大的军事理论家克劳塞维茨在其名著《战争论》中指出，斗争是构成战争最本质的东西，因为唯有斗争是产生效果的要素，这一点始终是战争这个概念所固有的。斗争是由若干本身完整的单个行动组成的，这些行动被称为“战斗”，战斗就是斗争的单位，战斗是战争中唯一有效的活动。对于战斗本身的部署和实施，称为“战术”；为了达到战争目的而运用战斗，称为“战略”。　　毋庸赘言，现代商业也是一场战争。那么，商战中的战斗是指什么呢？很显然，是指销售，因为只有销售是产生经营绩效的活动，正如“战斗是真正的军事活动，其余的一切活动都是为它服务的”，如果没有销售的“临

3、门一脚”，企业所有的运营活动都只是成本而产生不了任何利润，企业也就难以为继。　　然而，自打营销概念流行后，销售日益被当作低层次的活动受到了轻视。侈谈战略规划、营销策划、广告创意的人们大多缺乏在销售一线的长期历练，甚至连一天销售都没有做过，企业管理层却对此并不觉得有问题。如果脱离了战术谈战略，也就难怪企业的产品会销售不畅。　　销售的本质就是赢得顾客，赢得顾客是企业一切行动的基础。克劳塞维茨说：“如果人们懂得如何战斗、如何取胜，所需说明的问题就不多了。”同样，如果一个人懂得如何销售、如何赢得顾客，那么他就没有必要去捞商学院的学位了。问

4、题是，对于销售，其精髓是什么？　　许多人看到的是促销和终端的争夺，或者认为低价对顾客更具诱惑力。只是除非对手很愚蠢，你这么做才是明智的。而且一些企业并没有在这些方面煞费苦心，产品却照样卖得如火如荼，说明这种销售观念过于肤浅，看似实用却远非克敌制胜之道。　　忘记企业所做的一切，让我们把关注的焦点集中在顾客身上—准确地说，是顾客的大脑—事实的真相变得如此简单而直击要害。当销售达成时，一场品牌间的斗争实际上已经在顾客的大脑里尘埃落定了，顾客为什么选择了此品牌而放弃了彼品牌？其中有偶然的因素，但从长期、从整体考察，却有着某种规律性的东西—

5、—定位。　　比如，市场上瓜子牌子一抓一大把，可大多数人仍选择购买洽洽，因为这个品牌占据了人们心智中该品类的优先位置。　　由此可见，定位就是让你的品牌进入顾客的心智，在顾客大脑里保存自己，消灭敌人。换句话说，定位就是让顾客选择你而非竞争品牌的理由。真正的定位，莫不是强大的销售推进器，销售人员为之兴奋、自豪，顾客也欣然接受，并乐于口碑传播。自然，定位也就成为品牌的未来所系，从而必然要求从战略上来最大化加强它，以持续取得销售业绩。　　不难理解，这里的逻辑是：战术决定战略，战略和战术是统一体。这正是里斯和特劳特在定位论名著《营销革命》（英

6、文书名为Bottom-UpMarketing，译为《自下而上的营销》更为准确）中提出的著名论断。　　传统的商业战略从不考虑如何销售的问题。企业往往考虑的是这样两个问题：你想成为什么？你能成为什么？重点是第一个问题，因为据说“你想成为什么，你才能成为什么”。愿景确立之后，接下来才考虑环境、资源是否匹配，一番复杂的分析之后，才轮到如何做方案规划详细行动，以实现企业的战略目标。　　看起来很合乎逻辑，可惜这只是规划者的逻辑，它与顾客的逻辑相去甚远，自然得不到顾客的共鸣。不过规划者还有一套逻辑来帮助企业把战略从纸上落到地上：执行力、KPI、

7、平衡记分卡。　　为什么传统的商业战略导致的结果这么叫人难堪呢？根源在于它只分析企业自身的资源，却忽视了品牌在顾客心智中的资源，而后者恰恰比前者重要得多。如果企业重视品牌的心智资源，战略规划就不会撇开顾客而一意孤行。　　请看TCL在2003年提出的“龙虎计划”，意图在未来3～5年内，在彩电、手机和空调、冰箱、洗衣机等业务上，都成为国际、国内的龙头虎王，何其壮也！然而，在消费者的认知里，TCL是一个电视品牌。从长远来看，挂TCL名字的产品，除彩电外都不会好卖。按其原计划，2005年销售收入要实现500亿元，2010年达到1500亿元。

8、事实是，2007年TCL的营业收入为390亿元，而且丧失了自己在中国彩电业的主导地位。　　TCL这只狮子醒过来了吗？没有。2007年6月TCL发布了新品牌战略，提出“创意感动生活”。这是品牌定位吗？传播它能拉动TCL哪种产品的销售？　　太多的所谓品