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《从《分粥的故事》谈营销激励机制(doc 8)》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在教育资源-天天文库。
1、从<<分粥的故事>>谈营销激励机制近日在读者杂志上读到了一则小故事，很受启发，引发了我们很多关于营销分配与激励机制建设的思考，故事大意如下： 有七个人曾经在一起工作，他们每天的共同劳动成果是一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。天天要分粥，一是粥有稠与稀，二是粥有多与少，尝试了多种方法才解决人人平等个个一样的分配问题。 方法一：他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。 方法二：他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始
2、挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。 方法三：然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。 方法四：最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每份都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。 通过公开招聘,竞争上岗等一系列措施终于解决了和尚挑水的麻烦问题。用明确的岗位职责加上竞争机制，使得三个和尚乃至三百个和尚都会乐呵乐呵地挑水。从这个分粥的小故
3、事中又引出了另一个营销难点问题既营销分配制度与激励机制问题，分粥如同和尚挑水，是另一个难以解决的矛盾。 从不同的分粥方法中，我们看到的是不同的营销分配与激励机制的区别： 第一种分粥方法，是一种原始式的营销分配与激励机制，典型的小农经济思想,，结果的好坏全凭个人的善恶，是营销分配与激励机制的初级阶段。是一种典型的合伙型企业的营销分配与激励机制的体现. 第二种分粥方法，是一种人治式的营销分配与激励机制,是一种典型家族式企业的营销分配与激励机制的体现.营销分配与激励机制开始有了管理的观念,开始实行一
4、定程度的约束，控制个体的行为，但是是完全靠选择老板或大家信得过的人来进行管理，而不是靠制度来管理，人治而不是法治的结果往往会导致强权政治和腐败现象产生,最终导致企业的崩溃。 第三种分粥方法，是一种法治式的营销分配与激励机制,是一种建立了一套法人治理机制的有限责任公司的现代企业的营销分配与激励机制,体现管理又前进了一步，开始有了制度的约束，并在组织内部实施了董事会,监事会,审计部一大堆相互监督和相互制约的机制，公平竞争和扼制腐败的问题解决了,但往往又造成了相互推诿、协调困难、出现部门间的矛盾等问题。
5、造成管理成本增加,管理效率下降,是缺乏人性化的营销分配与激励机制,扼制腐败和堵塞管理漏洞也应注意控制成本,水清则无鱼. 第四种分粥方法，我们认为是一种比较人性化的营销分配与激励机制,把每个人的利益与大家的利益有机的结合在一起，特别是把人性自私的弱点与缺点都充分考虑进去了,也把法治的营销分配与激励机制也吸收进来了,使每个成员自觉地干好工作,完成任务,争取多创造点粥并认真履行分粥的职责。扼制了腐败,堵塞了管理上的漏洞,管理成本下降,管理效率上升.这种营销分配与激励机制的缺点就是容易导致平均主义,重分配
6、轻激励. 同样是七个人，不同的分粥制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果风气不好，人心焕散,一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开的奖勤罚懒的营销分配与激励机制。 其实根本的问题在于还是粥少僧多,如果能多给七个人一点粥,就从根本上彻底解决这个问题,如果要从根本上彻底解决这个问题就必须让七个人为老板创造更多的财富,老板才有可能能多给粥,如何让七个人为老板创造更多的财富呢?又回到前面的话题:如何建设一套行之有效的营销分配与激励机制 当然有人会说:粥给够了又会想要米饭,想要鱼想要肉,人的欲望是
7、无止境的,欲望没有错,人类也正是在这种不断剌激欲望,满足欲望的过程中,达到推动了社会的发展和进步的目的. 究竟如何建立一个有效的营销分配与激励机制呢?每个企业的发展历史企业状况,产品特点,人员构成,资本结构不同,不可能制订一个千篇一律谁都可以套用的营销分配与激励机制,也不可能从书本上照搬照抄一个放之四海而皆准的营销分配与激励机制,必须由企业高层和员工共同根据本企业的实际情况摸索一套行之有效的营销分配与激励机制，必要的时候可以借助外脑——营销咨询机构来针对企业的实际情况设计一套符合企业实际的营销分配
8、与激励机制。 那么，虽然分配制度的形式千差万别，但好的营销分配与激励机制应该有一个统一的衡量标准，可以从以下几个方面进行判断： 1、激励公平----是有利于营销人员的积极性提高的关健 公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。 管理者在处理员工问题时，一定
