企业全面预算治理的研究(1)

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1、企业全面预算治理的研究(1)一、企业全面预算治理的必要性　　（一）全面预算治理为企业实施战略治理提供了基础条件　　企业实行的计划治理、生产治理、财务治理、技术治理等都是子系统治理、部分单位治理，不能从战略高度整合资源和聚协气力，只有全面预算治理才能更好地协调价值链、供给链、作业链之间的关系，保证战略方针的贯彻执行和预定经营目标的实现。　　（二）全面预算治理为出资人对企业实施公道有效的监视提供了基本依据　　全面预算治理为出资人提供了公道有效监视的平台，有利于出资人履行职责，做到有所为有所不为，也有利于对经营者业绩的评价、考核和赏罚。　　（三）全面预算治理能促进企业加强基础治理　　实施全面预算治理

2、有利于发现治理中的漏洞，从而有利于精益求精各项消耗标准、现金安排等基础工作。　　（四）全面预算治理有利于解决困扰经营者的分权治理与集权控制的矛盾　　企业全面预算治理有利于企业经营预警机制的建立，有利于落实企业的利润、资金、本钱用度、业务量等目标责任，有利于挖掘企业资源潜力而实现协同效益，也有利于企业实施精细生产、流程再造等现代治理模式。　　二、企业全面预算治理存在的题目　　（一）预算缺乏企业战略的明确指导　　在没有企业战略的环境下搞预算治理，会重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实

3、现，这样的预算治理难以取得预期效果。　　（二）预算经不起市场的检验　　企业在预算治理过程中忽视对市场的调研与猜测，使很多预算指标与企业外部环境不相容，整个预算指标体系难以被市场接受，而且由于预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，这也使企业的预算工作难以推行。　　（三）预算与企业的实践相脱节，缺乏必要的客观性　　很多企业以历史指标值和过往的活动为基础，确定未来的预算指标值，没有认真地对企业的未来活动作评估，预算指标值缺乏客观性，难以成为考核和评价员工的有效基准。　　（四）预算工作缺乏整合思想　　没有融进总预算的理念。企业缺乏较为完整的预算指标体系，没有包括销售预算、生产预算、本钱用度预算、现金

4、收支预算在内的总预算，不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，而只对本钱用度或现金支出进行预算控制；有的企业则只有利润预算的意识，没有亏损预算的意识，造成对亏损心中无数的局面。　　（五）执行预算治理过程中缺乏有效的考核与激励措施　　以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果来执行赏罚时，被考核方过多地夸大客观因素对绩效的不利影响，故意回避了主观方面的原因；考核方则经常参杂个人情感，使考核在“有色眼镜”下进行；或者没有配套的赏罚措施，缺乏应有的激励机制，使考核流于形式。三、推行企业全面预算治理的措施　　（一）采用科学的预算编制方法　　宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法。整个过程为：

5、先由治理者提出企业总目标和部分分目标；各部分根据一级治理一级的原则据以制定本部分的预算方案，呈报各车间；各车间再根据部分的预算方案，制定本车间的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部分征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成终极预算，经企业治理决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部分执行。　　（二）明确企业预算治理的内容　　要以营业收进、本钱用度为重点。营业收进预算是预算治理的中枢环节，它上承市场调查与猜测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收进预算是否得当，关系到整个预算的公道性和可行性。

6、本钱用度预算是预算支出的重点，在收进一定的情况下，本钱用度是决定企业经济效益高低的关键因素；制造本钱和期间用度的控制也是企业治理的基本功，可以反映出企业治理的水平。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动***运行的保证，否则整个预算治理将是无米之炊。在企业预算治理中，特别是对资本性支出项目的预算治理，要果断贯彻“量进为出，实事求是”的原则。　　（三）建立企业预算治理的责任制　　要建立单位、部分行政主要负责人责任制。开展全面预算治理，是企业强化经营治理，增强竞争力，进步经济效益的一项长期任务。因此，要把全面预算治理作为加强内部基础治理的首要工作内容，成立预算治理组织机构，并确定预算治理的第一

7、责任人为单位、部分的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。　　（四）强化企业预算治理的“四个结合”　　一要与实行现金收支两条线治理相结合。预算控制以本钱控制为基础，现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收进项目资金的及时回笼及各项用度的公道支出；只有严格实行现金收支两条线治理，充分发挥企业内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，形成资金协力，降低财务风险，保证