如何管理好监理

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1、作为甲方代表如何做好对监理公司的监督管理？ 现场甲方与施工单位的关系过密，或者监理单位与施工单位的关系过密，对于整个工程来说，都是件不好的事情。  对于监理单位和施工单位的意见要认真听取，实事求是，正确的就去执行。熟悉总监岗位责任制、监理规范、监理合同、监理规划、监理细则以及监理方案，按照这上面的要求去管理监理监督监理，可以暂时以监理费用的拖延或者部分扣下，给予监理公司的警告，实在不行就要更换人员，甚至可以更换监理公司。什么事情最好都要让监理单位跑现场？经常检查监理单位工作就是了呢！以发函的形式向监理公司来反映现场监理的不良

2、情况。   日常管理方面，你要真正放权给监理，不要什么事情都直接去与施工单位接触，管得太细，跑得太靠前，一方面会降低监理的威信，把监理架空，监理说话施工单位就没人听了；另一方面监理会对甲方非常不满，缺乏工作的干劲，也许会就此乐得清闲――反正我说了也不算，施工单位有事就找甲方去吧；再者你会很累！  你的工作就是对监理公司工作的监控和现场各方面关系的协调。让监理冲到前边，你会很省事的；但是如果发现问题就要及时提醒、警告、严肃处理、严厉处罚甚至解除监理合同。搞好制度建设，以制度管人     1、作为甲方代表，有权利也有义务对监理公

3、司进行监督管理（但我觉得得有度，不是监督而是要督促）首先工作要做在前面，要求对方的人资齐全，总监也有相当水平，能管住下面的人。  2、管监理相当于管人，最难做的就是管人了，而且你管的越多，他们就越和施工单位走在一起，或把责任过多的推给了你，所以上面我说了，要用方式方法，不用过多的用管，要引导他们。  3、，暂扣监理费，和更换监理公司，这个代价是很大的，临阵打仗，最忌换将，外面的环境会对你不利，包括资料，包括有可能有官司。  4、最好的办法是多给他们一些权力，帮他们树立威信，但不要过度，多和施工单位接触，也多和监理接触，把有可

4、能发生的问题解决在前面。  扣监理费或中止合同应该是很无奈的事情，罚款倒是可以考虑当然最终罚款执行与否就由你说了算了啊，有些东西好说不好做啊。最好是有个制度，在这个框架内合理的去处理，但是一个健全的制度还是要不断的完善  在管理上就是按规范来，按合同走，一定要把造价、工期、进度给他控制起来。小事看风格大事看守则。呵呵  开会指出起不足表扬起优点。工程监理制度是工程建设领域的一项基本制度，监理作为独立的第三方，对工程质量、进度负有重要的监管责任。虽然与开发商也是合同关系，但不能把它简单的等同于与施工单位的关系一样处理。凡事只找

5、建设单位，从而使监理在项目管理中成为摆设。如果出现这种情况，作为建设单位工程管理人员一定要引起注意，因为这样的话，第一，工程部将面对无穷无尽的工程细节处理而不能脱身，而难以从全局上把握项目的管理；第二，既然花了钱请了监理就应该让他们在项目管理中充分发挥对质量、进度等的有效监控作用，如果只是签几个名，走走过场，那就是一种资源的严重浪费。  至于如何加强对监理的管理，充分挖掘其潜力，本人认为作为开发公司主要技术职能部门的工程部主要作好以下几点：      1、正确划分工程部和监理之间的工作分工：  考虑到目前的市场情况，监理的责

6、任应包括：质量管理、进度管理、配合甲方协调总包和分包、项目各施工单位之间的关系；甲方的责任主要是成本管理，及外部资源的协调（主要是设计院、监督站、行业垄断部门等等），协调总包和甲方分包、甲供材的关系。在施工单位进场时，就把监理的职责及权限范围用书面形式通知各施工单位并在经后的工作中予以贯彻执行，工程部必须把主要精力放在项目的成本控制和对项目全局的管理上；      2、给予监理适度的授权。  要让监理承担更多的责任，就需要甲方授予与其责任相适应的权力。要确立工程进度款支付三级审批制度（监理、工程部、总经理），施工领取进度款必

7、须得到监理的认可签字。只有这样监理才可以制约施工单位并按相关标准要求施工执行自己的指令。工程部在工作进程中要注意工作的方式，注意维护监理在项目上的权威性，该交给监理单位的工作一定要下放，对监理人员要作到充分信任！充分授权！充分沟通！充分交流！      3、对监理工作要进行必要的监督和适当的奖罚：  可以考虑用制度的形式建立全项目各施工单位的每月检查评分制度，并将对施工单位的评分结果汇总后作为每月监理单位工作的考核指标。比如：70～80分为合格标准，哪个月整个项目汇总评分高于80分，公司可以拿出适当金额的奖金作为对现场监理人

8、员的奖励由总监工程师平衡分配，如哪月低于70分，由工程部及时和项目监理部交流并提出相应要求，如连续2个月低于70分，由公司发函致监理公司总部要求其加强对项目监理部的监管。在与监理公司签订合同时也可考虑在合同总价中留一定比例的金额作为履约保证金，当整个项目最后平均评分低于70分时，履约保证金