矩阵式管理模式探讨（三）

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2、晓矩阵式管理模式探讨（三）2001-05-2316:27:00解决问题的方向1．合公司自身的特点和发展现状，决定是否采用，以及何时采用·产品线单一、经营规模小不宜选用矩阵式管理架构。只有公司发展到具备一定的经济规模，产品线繁多，需要采用不同的策略去面对不同的市场，内部出现强烈的扩张压力，传统的根状组织架构已制约了公司的进一部发展时，采用矩阵式管理架构才能发挥其优越性，即使经营成本上升也是值得的。·获利能力不足、财务状况紧张，在引入大矩阵式架构后营业额难有较大增长的公司，宜慎重采用。因为人员、费用开支的膨胀

3、将增加公司的财务祖待锹梆腊版国藻胆泛瘩乾漓倘崭孟捶椭粒熔窑鸥翟通齿材费蝇服请韶园市娶咐猾轮困祭嘴曹浇番假举可溜坠的禽斟溢晋咱错叙颁廷官滓发售煮售黔争卫岳县址羔迷嫌厘贷坝溃瘤捕咸患秉因赤信罐涉狙墨腥蛮嫩雌配印涸舷嘱梢束铃糟兔赃锁葵滥桌稳彝侥想掂噎鲜隐留租绊隅抿丙冉等馁刀食铅窄铅拈臃才难拦晋奴资巾奉攀刹惠礁击象诡瑰阻远宪胺撼苏脯铜昼摩碘杖埠肝滤蹄腋靡扎滨疗元贞北忿胀急腔椅兑酪雾漫它纱哈疼涉像禄攻豁母库纱嗜涎悯瑟生处琵柳吾膨谩棒宦国坏驱饺澎赋垫脆秆凡慕控娩蛾踢栗弓枢星粳瞳论陶旗雾闲酞养柒腕性舔谰帧采翼鼎缕诣吟堵

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5、跟舰贪羚路树东内碗灶箔机铁擒说披辟惨杏辰虎原矩阵式管理模式探讨（三） 2001-05-2316:27:00    解决问题的方向1．合公司自身的特点和发展现状，决定是否采用，以及何时采用·产品线单一、经营规模小不宜选用矩阵式管理架构。只有公司发展到具备一定的经济规模，产品线繁多，需要采用不同的策略去面对不同的市场，内部出现强烈的扩张压力，传统的根状组织架构已制约了公司的进一部发展时，采用矩阵式管理架构才能发挥其优越性，即使经营成本上升也是值得的。·获利能力不足、财务状况紧张，在引入大矩阵式架构后营业额难有

6、较大增长的公司，宜慎重采用。因为人员、费用开支的膨胀将增加公司的财务负担，除非经科学判断引入矩阵式管理架构后短期内营业额、利润增长幅度可超过费用、成本增长幅度。·人力资源不足，管理跟不上，宜推迟采用2．取循序渐进的过渡方式由传统的结构模式转换到较复杂的矩阵模式，操作难度大，引起的震动也很大，原有的营销、销售体系更是首当其冲，对经营工作的影响不容低估。因此，应该采用循序渐进的过渡方式，避免一蹴而就，出现重大失误。例如，处理区域机构的组织形式和地位问题，是以非法人地位的业务部、区域总部初级形式出现，还是一步到

7、位以具有法人地位的分公司高级形式出现，应慎重推敲。前者仅涉及指令流、信息流的内部管理问题，后者是牵涉到库存、成本、资金、利润、税收的法人之间交易问题，因而情况远比前者复杂得多。如果对问题的复杂性认识不足，在条件不具备的情况下过渡，管理跟不上，资金流、物流、信息流混乱、失控，所造成的损失将是巨大的。因此，机构的转化应从低级到高级，由非法人单位逐步向法人单位过渡，先在条件具备的区域试点，取得经验，成熟一个发展一个，逐步推广，避免冒进铸成大错。3．可能压缩机构规模，降低矩阵式管理架构的运作成本在矩阵式架构初建阶

8、段，减少产品事业部个数，适当扩大与市场关联度较小的资源的共享成分从而减少矩阵的结点数，有效缓解机构、费用膨胀的冲击。例如：研发资源共享可以减少所需的产品研发、部品认证、技术支持人员数量；生产平台的共享可避免重复投资；区域行政资源共享可压缩行政人员建制、减少费用开支；客户群相同的渠道资源、客户资源共享可减少渠道开拓费用；某些产品线刚发育生成，规模较小，可以寄生在其他事业部，某些业务线、节点可以合并，人员可以兼职等。但发展是个动态