千亿海尔：不断创新转变增长方式

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1、千亿海尔：不断创新转变增长方式1月19日，海尔集团总部。海尔集团洗衣机产品本部开发部部长吕佩师告诉人民日报记者，由他们研发的一种型号洗衣机，受到客户的青睐，今天又接到一笔来自日本的大订单。依靠自主创新，去年，海尔集团全球营业收入突破1000亿元，是1984年创业初期的2.9万多倍，成为中国第一个千亿级规模的灾髌放啤?“海尔20年创牌，突破1000亿元，意味着海尔又站在了与世界级品牌同台竞争的新起点上。”海尔集团首席执行官张瑞敏向人民日报记者娓娓道来。这新起点，张瑞敏概括为：世界级制造的新起点、世界级流通的新起点和培养世界级人员

2、素质的新起点。人人都做“小老板”———创造空间打“缝隙战”经过前5年的组织结构再造，海尔业务流程从原来的“金字塔”的纵向流程，变为现在的横向流程，建立了每个员工直面市场的压力传导机制。在此起点上，海尔的目标是把每个员工都营造成创新主体。企业有3万名员工就有3万个sbu(小老板或经理)。吕佩师就是一个sbu，他的头衔是型号经理。他说：“原来是项目制，拨开发费，领导叫开发什么项目，我就开发什么，至于产品能不能卖出去，卖得怎么样，一概不管。可自从当上了型号经理，情况发生了质的变化。现在不仅要了解我开发出来的产品怎么样生产得快，还要考

3、虑怎么样才能够卖得多、卖得快、卖得贵，能够为企业多赚钱，因为我的一切收入都与利润挂钩。”吕佩师说，型号经理给了他更广阔的创新空间，在研制产品时，不仅有权力支配海尔自身的所有资源，而且还可以在全球范围寻找合适的配套技术和资源。他们开发的变频a8环保双动力不用洗衣粉洗衣机，去年比上年销售量增长200％。loCAlhoSt为日本单身女性开发的洗衣机，在日本50家最大连锁店全面上市销售。如今在海尔，只要是有能力开发新产品的员工，都可以竞聘型号经理。而一旦成为型号经理，就要对自己产品的“生老病死、传宗接代”负责到底。这种创新机制使海尔涌

4、现出一批行业领先产品，平均每天申请2.5个专利，平均每天有1.5个新产品诞生。海尔依靠自主创新创造空间打“缝隙战”，国际上的大品牌没有顾及到的市场，海尔就先来开发。张瑞敏说：“开拓市场空间就好像劈木头一样，找准了缝后向下劈就会劈开。”走出去，走进去，走上去———三个跨越大展拳脚海尔在美国南卡罗来纳州建起了占地44.5万平方米的生产基地。2000年3月建成投产，设计年产能力为50万台，在美国冰箱企业中排名第六。目前，美国海尔工厂生产的对开门大冰箱就是美国市场的主流产品，这些500升以上的大冰箱在以高科技含量和高附加值满足美国高端

5、用户需求的同时，为美国工厂的良性运转提供了保障。美国是全世界对开门冰箱最大的市场，也只有美国聚集着生产制造对开门大冰箱的专家。海尔走进了美国。美国海尔工厂把美国用户的需求和美国冰箱制造业的智慧结合在一起，实现了从制造产品到制造需求的第一个跨越。“海尔在美国大展拳脚！”美国人惊呼。而海尔走进美国是在“走出去”后实现的。1998年、1999年，海尔经过科学测算，在美国建一个冰箱厂的盈亏平衡点是28万台，当年海尔出口到美国的冰箱已经远远超过这个数字。依此，海尔拍板走进美国。从制造需求到制定标准是海尔实现的第二个跨越。到目前，海尔不仅

6、参与了20项国家标准的制定，还制定了一项国际标准。巴基斯坦政府希望海尔帮助他们建立巴基斯坦的家电工业，建立巴基斯坦家电工业的标准体系。去年12月，巴基斯坦政府总理阿齐兹访华期间，向张瑞敏表达了这一愿望。到2004年，海尔已拥有30个海外制造基地，其中有20个是国际合作工厂，实现了海尔的第三个跨越：从投资建厂到国际合作工厂。国际合作工厂没有海尔的投资，它们都是当地已有的家电工厂，海尔利用参与发达国家市场竞争形成的品牌优势可以拿到更多的定单，然后交给国际合作工厂贴牌生产，以提高成本竞争力。去年，海尔实现出口创汇突破10亿美元，海外

7、生产海外销售突破10亿美元。“‘走上去’是我们的最后目标。”张瑞敏信心十足。世界名牌不是抽象的，就是在每一个国家都要成为名牌，这就是海尔的目标。进入流通是手段，扩大流通量是目的———大流通提升竞争力张瑞敏认为，如果20世纪80年代是质量为王，质量制胜的话，那么现在是流通为王，流通制胜。流通制约制造，如果流通能力不强，或者是不能整合全球的大连锁，规模也无法做上去。———去年7月1日，美国海尔贸易公司和位居美国第四的塔吉特家电连锁店联手，经过对售前宣传、销售地点、销售时间、售中服务等方面的精心策划，创造了7小时销售7000台空调的

8、新纪录，在当地造成很大的轰动。这是在全世界最大的商业都市、在全世界最大的百货商店———美国纽约梅西百货附近的广场上演的一幕；———去年8月，全世界最大的邮购公司德国奥托公司派专家来到海尔冰箱中二事业部，检验首批交货定单的质量。在严格的检验过程结束后，这位专家表示海尔可以成为奥