《公司战略案例》word版

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1、公司战略案例一两种战略，两种命运10年前，万科和金田两家公司的股票几乎同时在深圳交易所上市，股票代码分别是0002和0003。当时，这两家深圳的公司同样是主营房地产，同样走的是贸易商社多元化战略，同样在上市头两年取得飞速发展。以至于许多人把他们比作兄弟企业。   然而，到了新世纪，万科已经发展成为中国房地产业的一面旗帜，而金田继1998、1999年两年亏损之后，2000年继续亏损，亏损额达60,527万元。两家企业呈现出极大的反差，与他们实施不同的经营战略有直接的关系。下面从企业成长角度，将万科与金田的战略

2、历程进行比较、分析。（一）相似的基础----综合的商贸多元化企业上市头两年，万科1993年实现营业收入10.84亿元,税后利润1.53亿元，同比增长64%和129%；金田也相差无几，1993年实现营业收入10.54亿元,税后利润1.17亿元，同比增长33.8%和122.8%。当时中国不少行业都处于卖方市场的情况，大量企业都走多元化发展道路。万科1993从B股市场上筹集4.5亿元，然后就跨地域，跨行业，遍及全国12个城市，涉足的行业主要有五大类：商贸、工业、地产、证券、文化。截止1994年底，万科集团有子公司

3、24家，涉及房地产开发，物业管理，影视文化等若干行业。金田更是在1993年28个子公司的基础上增加到1994年的33个子公司，横跨房地产，纺织，汽车出租等和酒店等行业。但是1994年，两家企业的战略已出现分化迹象，由于1993年底国家开始宏观调控，实行紧缩银根，控制信贷大规模等抑制经济过热的政策。原来能轻易取得高利润的房地产业受到剧烈的冲击。为了应对这种情况，两家公司采取不同的发展战略：金田提出“继续朝着多元化、集团化、现代化的跨国公司目标迈进”，希望用多元化分散的经营风险；万科却力主“本集团从房地产为核心

4、业务，重点发展城市居民住宅，对发展潜力较小的工业项目将重组或转让，以集中资源”的专业化经营战略。结果，1994年虽然两公司都保持利润的一定增长，但万科的房地产业务收入占总收入的56.92％，而金田的房地产收入只占总收入的31.92％，比纺织和商贸的比例还小。（二）两公司经营的两种结果遵循不同的发展战略，1994年后，两公司走上了两种截然不同的道路。“在坚持规模经营的多元化发展，跨地区扩张，专业化协调的经营方针”的指导下，金田不断拉长战线，追加在房地产以外的业务投资，从而使自己疲于奔命。在其年报中公布的子公司

5、数，从1993年至1996年，每年以20％以上速度递增，然而子公司的收入与利润却以更大比率下降，并于1996年出现亏损到1997年，金田又进入新的行业，，收购了株洲火电厂与青海水泥厂，以求扭亏为盈，但企业却进一步萎缩，1998、1999年产生巨额亏损，2000年亏损额更是达到60527万元，房地产业务几乎停滞，其他业务也风光不再。同时，金田公司官司缠身，诉讼案达数十起，涉及金额上亿元，成为ST股后，2001年戴上了BT股的大帽子。与金田相反的是，万科按专业化的发展战略对非核心业务进行了调整，开创了万科著名的

6、“减法理论”，即对非核心企业关、停、并、转就是卖盘活存量。事实上，万科的战略性调整共包括三方面：（1）从多元化经营向房地产集中。（2）从多品种经营向住宅集中。（3）调整就是投放的资源由几个城市向北京、上海、深圳集中。也就是说，万科走的不仅是经营领域的专业化，也是地域专业化战略之路。结果，万科的业绩和主营房地产业务不断发展，到2000年，万科实现净利润301237万元，同比增长31.46％。（三）优势与劣势万科与金田有许多相似的优势，都发迹与深圳，高速增长的区域经济为他们的发展奠定了良好的基础，在企业制度上两

7、家企业都是早期上市的股份制企业，陆续筹资了几亿元；20世纪80年代和90年代初期，都在卖方市场的情况下实行多元化获得了超额利润。劣势在于，金田缺乏一个随市场环境变化的权变的经营战略管理层，而万科从92年就开始研究企业发展战略问题，其董事长王石说：“我们的专业化探索从1992年一直到1999年，共用了七年时间。”（四）经营相关性所谓相关性，指不同的行业在经营资源方面的相关程度。多元化经营的“大数法则”告诉我们，多元化经营的成功率与经营剩余量及相关性呈正相关。金田的失败从反面说明了这一点：金田投资的项目与房地产

8、业务关联性极差。例如：水泥厂，火电厂；而万科则把许多相关性差的项目（如食品与电器）转让出去，保留了相关的物业管理与超市项目。（五）“外力”与“内力”无论在什么样的市场环境中，为了业务的成功，企业都需要具备核心能力和专业管理化的能力。简而言之，就是量力而行。力既包括外力，也包括内力。借助“外力”是指企业个人从外部市场环境中寻找突破的机会，比如借助于政府的关系和金融资本；而发挥“内力”则是企业以核心能力和专业化管理能