企业战略转型基本模式研究

《企业战略转型基本模式研究 》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在学术论文-天天文库。

1、企业战略转型基本模式研究内容摘要：企业转型的决定因素很多，其中核心业务起着重要作用。本文分析了西方国家五次并购浪潮，认为企业的资源和能力是企业转型成功与否的关键，并归纳出两个基本的转型模式。　　关键词：战略管理企业转型模式分析核心业务　　　　企业战略选择的决定因素　　　　一般认为，企业转型通常是指从原有产业转移到新的产业，或从原有市场或产品领域转移到新的市场或产品领域，其主要特征是企业的产品（服务）的根本性变化，转型目的是保证企业的持续发展，或寻找新的利润增长空间求得生存。　　从20世纪60年代到80年代，企业外部环境被一致认为是企业选择战略的基本决定因素，由此形成的产业组织模型解

2、释了外部环境对企业战略行动的决定性影响，强调了企业战略的关键在于选择在有吸引力的产业中经营，认为企业的高额利润是由外部环境特征决定的。因此，企业战略选择的关键在于产业环境分析后恰当的产业定位。换言之，企业转型能否成功在于是否恰当选择和定位于合适的、具有高额利润潜力的产业，即外部环境因素起着决定性的作用。　　以资源为基础的战略管理模型认为，每一个企业都是一个具有独特资源和能力的集合体，企业在不同时期效益的差异主要是由企业独特资源和能力决定的，而不是由产业结构特征决定的。所谓“资源”是指用于生产过程的各种投入，是能够给企业带来竞争优势的要素，可分为无形资源、有形资源和人力资源三类。所谓

3、“能力”一般是指企业整体运用和协调资源并将其发挥作用的技能，此外还应包括建立一系列相互密切衔接的经营活动（即整合企业经营活动）的能力。该模型认为，由于资源不可能在企业间高度流动，因此，资源和能力是企业形成竞争优势的基础，这些资源和能力应该具有独特的、难以模仿的和不可替代的特征。由此，企业转型的关键在于企业自有的资源和能力。　　事实上，从西方企业的发展历史来看，企业的战略转型——尤其从五次并购浪潮来看，不论是从单一化扩张为多元化，或者是从多元化回归到单一化，其产业选择和定位都围绕着企业的资源和能力来进行的。也就是说，企业转型的关键因素由外部因素和内部因素构成，其中内部因素（资源和能力

4、）起着决定性作用。　　　　五次并购浪潮：企业并购转型分析　　　　西方企业的发展历史伴随着五次并购浪潮，经历了从单一化到多元化战略的发展过程，也是企业不断进行战略转型的过程。　　第一次并购浪潮发生在1897—1903年，主要表现为企业的横向兼并，具有资金和技术优势的大型公司吞并资金和技术处于劣势的企业，形成了具有规模经济效应的大型垄断组织。总体而言，企业实行的主要是单一化的经营战略。第二次浪潮发生在1914—1930年，主要表现为企业的纵向并购，包括向前并购和向后并购两种。产业内的大规模纵向并购已表现出企业的多元化经营战略（主要是产品多元化）。第三次并购浪潮发生在20世纪50—60年

5、代，主要表现为企业的混合并购，包括产品扩张型、市场扩张型和纯混合型三种形式，并购目的是谋求生产经营的多元化，以降低经营风险。跨行业并购、多元化产业发展是其主要特点，出现了企业多样化发展、多样化经营和跨行业经营的发展态势。第四次并购浪潮发生于20世纪70年代末，是最具有投机色彩的金融创新的杠杆式并购，追求的目的是股东利益最大化。最近的一次并购浪潮，即第五次跨国并购浪潮，自20世纪90年代中期开始沿续至今。全球跨国并购市场总额创历史新高为12230亿美元，比1999年8010亿美元增长52%，占2000年外国直接投资总额的88%。　　这五次并购，使社会资本不断集中，企业经营领域不断扩大

6、，大多数企业从单一化战略转向了多样化战略。通过实现并购战略和多样化战略，很多企业的销售额和利润都得到了有效提高。值得注意的是，从20世纪70年代开始，许多企业纷纷剥离与核心业务不相关的经营单位（或业务），出现了重新集中化的趋势。从1981年到1987年，大约有50%的《财富》500强企业重新集中在其核心业务上。到1988年，《财富》500强企业中实行单一化战略的企业已经增加到53%。　　从表面上看，这是一个从单一化到多元化又回归到单一化的过程。这意味着，企业已经认识到销售额和利润的短暂增长并不完全等同于企业实质性的持续增长。换言之，企业通过并购进行战略转型，追求的是企业核心竞争力的

7、有效增强，这就要求转型必须使企业的资源和能力得到充分发挥，以支撑企业的持续增长，而不仅仅是追求规模扩张经济效应。从西方国家五次并购的演变规律看出，多数企业放弃了单纯意义上的多元化战略，企业重新集中到核心业务上来。这表明，企业转型最根本的落脚点必须回归到自有的资源和能力上来，这是形成核心业务的决定因素。对我国企业而言，若已形成核心业务、发展比较稳定成熟，其转型应以核心业务为基础，通过发掘核心业务的潜力，从中寻找扩展到相关领域的机会。对于尚未形成核心业务、仍处于成长初期的