坚持为专业客户服务

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1、坚持为专业客户服务自从1964年第一家麦德龙现购自运商场在德国开业以来，麦德龙就一如既往坚持自己的愿景——以尽可能低的价格，为专业客户提供高质量的商品和商业方案。作为全世界排名第三的商业集团，麦德龙1996年来到中国与锦江集团合作建立锦江麦德龙现购自运有限公司时，就下定决心要走自己的路：不服务终端消费者而专为专业客户服务。于是在中国的洋超市中，“麦德龙”显得有些独树一帜：没有会员卡便不能进场消费，会员要具有法人资格，如酒店业、餐饮业、中小型零售业、工厂、学校及政府机关等。东西只卖专业客户7年来，麦德龙顽强坚守着自己“现购自运（cashcar

2、ry）”的经营理念。虽然将个人消费者拒之门外的做法多少显得有些不够“亲民”，申请会员卡的“规矩”也让很多中国人难以理解，认为总该有个变通的法子。可对坚持原则的德国人来说，规矩定了就不能变。如今，麦德龙在全球28个国家中运营，年销售额高达500多亿欧元。去年，麦德龙在中国的销售额达到6亿欧元，95%的商品来自于中国本土。为扩张而做的准备活动，已在进行中。麦德龙集团持续发展最重要的推动力是公司的国际化进程，而这一进程主要是由集团公司最重要的，也是最大的销售分支——麦德龙现购自运有限公司实现的。麦德龙集团主席柯博涵博士愿意不断地强调：“麦德龙是作

3、为一个批发的业态服务专业客户，我们尽最大的能力为专业客户提供最好的服务，最好的服务不但意味着充足的货源和高质量的商品，还要保持最优惠、尽可能低的价格。在低成本运作的前提之下，我们可以为专业客户提供最低的价格，从而击败我们的竞争对手。LocALhOst”“现购自运”顾名思义就是现金采购，自己负责运输。因此去麦德龙采购，首先得准备好“退路”。正因为客户的特殊性，不同类型的专业顾客能够在麦德龙买到不同包装的商品。例如酒店和一般食品零售商对商品的包装需求就有很大不同，一般超市的商品对此没有区分，但麦德龙却可以做到细化、个性化。这些独特的做法使得麦德

4、龙根本用不着去跟普通大卖场抢夺顾客。然而跟一般的批发商又不同，麦德龙的仓储式配销可以提供“一站式”购物服务，免去顾客在各个专业的批发商之间来回奔波之苦。麦德龙集团始终认定在亚洲的最重要市场是在中国，这里有大批专业客户，如中小零售商，餐馆和机关事业单位。对中国专业客户大量增加的预期，使麦德龙集团远在中国加入wto之前的1996年10月就与锦江集团合作开始了现购自运经营，并在上海开办了第一家大型仓储式商场。2002年麦德龙集团公司在中国的总投资已达到3亿美元，并在华北、华东、华南和华中建立了4个区域总部，至今已在中国开店18家。在今后的三到五年

5、内，麦德龙将在中国新开40家商场，同时在全中国建立完善的一整套运作体系。这种商对商的会员制经营给中国带来了一种全新的商业模式。而麦德龙对会员的承诺，不能忽略两个字——利润。但在麦德龙的视野中，服务是有序的，是有层面的，不能仅仅局限在某一个层面，要持久提供给客户有效服务。一次，一位顾客从麦德龙购买了一车啤酒。从查到的信息中发现，该顾客从没有购买过如此大量的啤酒，而购买量的增大就意味着经营风险的提高。于是麦德龙打给该顾客公司老总，告诉他以他们公司通常购买的情况，半车啤酒足够了，而且还暗示将长期保持这样的底价。听到这些，该老总道出了购买的真实动机

6、，是因为看到麦德龙的价格比较低，按照去年的经验，可以向周边的其他企业出售多余的啤酒。后来，该老总退掉了半车啤酒，从此也成为了麦德龙非常忠实的客户。柯博涵承认，之所以选择现购自运的业态进入中国，是因为觉得在整个中国市场上麦德龙具备确保销售增长和盈利增长的优势，并且潜力非常大。麦德龙中国区总裁杜哲思强调，已有40年成功经验、被20多个国家接受的“现购自运”模式同样适用于中国，麦德龙不会为了适应中国本土的消费理念和消费习惯而改变自己的经营之本。对于个别地区的商场里出现的个人消费行为，杜哲思解释，由于一开始对市场不太了解，可能会犯一些“错误”，但这

7、些“错误”会逐步纠正。比如，每个商场会有15名客户开发员，负责跟踪客户的购买行为，对不符合麦德龙条件的客户进行筛选淘汰。此举意味着，假如你是个人持有麦德龙的会员卡，一段时间之后，麦德龙会客气地请你退出。身为德国最大和最成功的企业之一的麦德龙，之所以能这么“固执”，恐怕不仅因为它是一家德国企业，更重要的还是出于对“愿景”的自信。2004，为快速扩张做准备今年，麦德龙集团在中国直接或间接采购的商品额已高达20亿欧元，而且希望明年能够增长10%。11月份，麦德龙一改从前只是分区域召开中国供应商大会的习惯，大张旗鼓，以“双龙携手，互赢天下”的口号，

8、共邀请了2200多位中国供应商的总经理，集中在其中国总部，召开了首次大规模、高层次的中国供应商大会，麦德龙的三位董事会成员也特意从欧洲赶到上海。这一次，不但加强供应商对麦德龙国际