民航管理与开发（人力资源）

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1、民航管理与开发（人力资源）民航管理与开发（一）民航企业人力资源管理与开发体系概述以人为本，以人为中心建立民航企业人力资源管理开发体系，包括识人、选人、育人、用人和留人五个环节，其中识人是基础，选人是起点，育人是手段，用人是核心，留人是根本。这五个环节相互协调运行，组成一个有机整体，无论哪个环节出现问题，都将使该体系不能正常运行，发挥不了其应有的功效。（二）民航企业人力资源开发体系的构成1.以识人为基础，建立人力资源开发体系的基石。有多少人可供选拔，选出来的人是否适合企业的需要，称之为识别人。“伯乐相马”与“知

2、人善任”均讲的是先识别，后挑选善用。民航企业必须了解人的愿望、兴趣、个性特征、思维及行为习惯、发展潜力，正确选拔、合理利用，有针对性的培养，加以长期留用。为此，有必要建立一套完整科学的识别人、评价人的系统。但长期以来，民航企业依靠的试用或单凭经验判断，往往造成适合的人才被拒之门外、引进的人才因没有正确识别而被埋没、被荒芜，不仅给企业造成很大损失，也给企业的发展留下隐患。因此，识人是企业人力资源管理开发之源，是企业人才管理最基础性的工作。lOcAlHoST2.以选人为起点，抓好企业人力资源管理开发体系的启动环节

3、。在识人的基础上，正确地招聘合适的人才工作是人力资源管理开发的第一步。选人工作应结合企业自身发展规划确定主体框架，事先建立一套科学的操作流程，排除人为干扰因素，杜绝打招呼、递纸条等开后门的现象，从初试、笔试、面试、心理测评、座谈到综合评审，每步都精心策划、精心实施。招聘过程应反复考察应聘者来企业的愿望，重点放在是否具备民航从业人员的知识、技能、潜力以及对民航企业的忠诚度。真正实现“优则选，选则忠，忠则用，用则能”，开好头、起好步。3.以育人为手段，提高企业员工的综合素质。美国经济学家舒尔茨曾估算物力投资增加4

4、.5倍，利润相应增加3.5倍；而人力投资增加3.5倍，利润增加17.5倍①。摩托罗拉公司每年至少向全体员工提供40小时的培训，2000年该公司将这一培训时间又增加4倍，该公司认为，素质良好的公司雇员通过技术革新和节约操作在三年内可为公司创造40亿美元的财富②。可见员工的培训对企业的发展何等重要。然而，反观我国民航企业：一方面能将人看作是企业最宝贵、最昂贵的资源；另一方面，可以花大把的钱来维护机器设备，却对最重要、最昂贵的资源的维护（培训）是“能省则省”。在一些民航企业当中，老总们的思维模式仍旧是行政化的，认为

5、企业所需的人才，民航院校会向企业输送，不需要培训，最多由各个职能部门在内部实行岗位练兵似的短之又短的培训。当民航上级主管部门下达脱产培训（包括一年以上的培训）指令时，或者员工自己为适应科学技术的变化，更好的胜任本职工作而自费进行函授、自考时，企业不是鼓励、支持和提倡员工多学，丰富知识面、拓展视野成为符合二十一世纪要求的复合型人才，而是设定种种限制条件，如要求专业对口、不得请假或者请假不得超过多少天等等。如今我国民航企业已处在信息化、全球化的时代，现代企业竞争已从产品竞争演变为人才的竞争，民航企业毫无例外的要面

6、对空前激烈的人力资源的竞争，必须有一支能出生产力的、能战斗的优秀员工队伍，要加大对人力资本的投资，提倡、鼓励并关注员工的终身学习，不但要鼓励、支持员工不断提高自己的专业知识与技能，而且还应鼓励支持员工学习与民航行业相关的或是企业用得着的知识，鼓励员工成为企业急需的复合型人才。育人是整个人力资源管理开发体系难度大、见效漫的环节，必须建立科学、完善而又适合企业特点的员工职业培训体系，持之以恒抓员工的培训。培训的内容包括人格、心理、能力、知识和技能的培训。培训的方式应灵活多样：既有长期培训，也有短期培训，还有岗位培

7、训等；培训的对象应该是整个企业的所有员工，包括企业的老总、技术人员、中层管理干部，以及一线员工。4.以用人为核心，最大限度地发挥员工创新意识和创造才能。人才使用是人力资源管理开发的核心环节，企业目标与任务的实现要靠人来完成，用人不当，大材小用、小材大用都会直接造成企业损失，使选人、育人所付出地努力付之东流，能力与岗位是否适应，个性与组织是否和谐，都影响着员工能力的发挥。近年来，已有一些民航企业对用人体制和机制进行了一些改革，特别是对中层管理人员的任用提倡年轻化、知识化和一专多能，强调竞聘上岗。但仍然有相当一部

8、分的民航企业改革步伐缓慢，改革力度严重不够，人员任用行政化，管理人员的任用、技术人员的任用更多的是注重资历，视中层管理职位为官位而搞官位平衡，以致出现文革时期毕业的初中生、高中生领导本科生、研究生的令人不可思议的现象，因而也就有了领导为确保自己的位置，压制人才、荒芜人才的怪事。民航企业应对用人机制进行根本性的变革，彻底抛弃旧的用人机制，建立自己的企业文化，并通过企业文化来管人，实行人性化、人情化管理