人力资源调研及分析报告

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1、企业人力资源调研及分析报告05P模型识人（Perception）选人（Pick）留人（Preservation）育人（Professional）用人（Placement）素质测评与岗位分析系统招聘与选拔系统配置与使用系统培训与开发系统考评与薪酬系统人力资源管理5P结构1一、企业人力资源规划1）人员供给分析公司目前人员380名，管理人员39名，后勤保障人员20名，员工160名。（1）供给渠道：①大中专应届毕业生；②复员转业军人；③失业人员等；（2）影响因素：①员工流失较大；②专业技术和管理人员不够；③人员能力不符合企业要求分析公司目前采用

2、的人力供应系统。优点：能满足企业的实际需要，人员容易招收。人员缺点：企业没有制订人员能力需求标准，造成人员要求低；人员能力不足，企业需要花费大量的人力、财力进行人员培养；企业成长机制不成熟容易造成人员的流失。22）企业内部管理环境五要素（1）外部环境规划必须适应政治、法律、经济（2）企业的人力资源特征年龄、资历、文化、技术、管理等结构（3）企业的文化特征企业的核心价值观（4）企业的发展战略服务于企业战略（5）工作的组织分布空间分布、隐私、技能要求、业绩肯定工作流程的可塑性等分析企业目前没有进行内部管理环境分析，没有制订相关的战略，包括相

3、应的人力资源战略，没有形成企业核心价植观、服务于企业的战略，及进行以人为本的组织建设工作。同时企业没有识别相对应的外部环境要求，受政策、经济发展影响程度、产品适应性、行业竞争等相关分析。企业没有中长远发展规划，因此相对应的人力资源战略规划也没有。33）组织机构分析公司目前采用的是职能性组织机构。优点：能发挥职能机构的专业管理作用，对下级工作的指导更细，减轻了直线主管的负担，管理者实行职能分工，使对管理者的选用和培养变得容易。缺点：职能型机构妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成多头领导，可能造成管理混乱不利于明确划分直线人员与职能部门的职

4、责权限，容易造成争夺权力、推卸责任。44）人员配置需求分析（1）人与事总量配置分析。人与事总量配置涉及人与事的数量关系是否对应，即有多少事要用多少人去做。（2）人与事结构配置分析。根据不同性质和特点的事，选拨有相应专长的人。（3）人与事质量配置分析。合理使用人力资源，根据员工身体状况、教育程度、实践经验等因素，将员工安排在相应能级的岗位上，使每个员工工作能力水平与岗位要求相适应。（4）人与工作负荷是否合理状况分析。合理设计员工工作负荷量，保证员工身心健康。分析企业目前没有对具体的岗位进行设置，没有三定（定岗、定人、定责）要求的实施；岗位

5、能力需求也未进行明确，因此无法选用合适和专长的人员；没有进行人员能力评估，无法确定人员的适岗能力要求；岗位工作强度没有进行测试，生产节拍没有进行核算，因此无法测定岗位劳动强度。55）建立员工发展规划基制员工发展：员工在认同企业价值理念，遵守各项规章制度的基础上，在自己的工作岗位上认真工作，发挥自己的聪明才智，创造最佳业绩。（1）健全和完善激励机制。根据企业经营发展的实际情况，制定和完善新的激励措施办法，鼓励员工自我发展，自我提高。（2）建立后备人才库。根据经营发展的实际情况，在对员工进行全面考核评价的基础上，结合员工发展方向建立后备人才

6、库，保证企业经营管理顺利发展。（3）强化对员工的培训。通过为员工提供针对性的培训，开发员工的潜能，搭建个性化的发展空间，提高员工的业务技能，更新员工的知识观念，帮助和促进员工不断发展、提高，使其能力不断和企业发展的要求相符合。分析企业目前激励机制不健全，没有让员工在生产工作中获得成熟感；企业未把员工当作资源，更不谈人才；员工在企业成了干活的机器，没有成长，没有培训，员工没有归宿感；企业以人为本，没有很好的用人机制，谈不上企业良好的管理和发展。6企业人力资源规划现状及改善思路人员供给企业组织机构形成企业的战略规划系统，为企业的未来发展奠定

7、方向，并配备企业需要的各种资源，包括企业需要的资金、技术、人员等要求；拓展企业的用人渠道和制订企业用人的标准，确保企业的稳定的供给；构建企业完善的内部管理机制，实践企业的运营管理；建立企业稳定的管理模式，疏理企业人员定位和核心职能，实现企业良好的职能管理；解决企业运营过程中的岗位、职能、人员的关系问题，选择合适的人员，让其在合适的位置，发挥应用的效益；建立员工激励机制和成长平台，让员工在企业有归宿感、成就感。企业内部管理环境人员配置员工发展规划7二、素质测评与岗位分析系统（识人）1、人员素质测评对人的能力水平及倾向、个性特点、行为特征等

8、进行系统客观和衡量评价。1）测评内容：（1）能力（2）风格（3）行为2）测评方法（1）笔试和面试（2）心理测试（3）调查法（4）行为模拟和观察3)人员职业能力评估分析企业目前未建立人员测评标准，对人员的能力