解析碧桂园发展模式

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1、解析碧桂园发展模式中国房地产界有两个驰名商标，一个是万科，一个就是碧桂园。那么碧桂园究竟有哪些东西能学，哪些东西是别的房地产公司所学不会的？房地产界的全能选手从设计、建筑到装修和物业管理，碧桂园在房地产幵发链条上的布局早已无人能及，儿乎涉足地产开发的全价值链，它有着自己上千人的设计院，自己的位列行业前三甲的管桩厂，自己的建筑公司，自己印刷楼书、自己的现代家居公司......这些“副业”也帮助着碧桂园深化其同有的房地产开发链，从而确保能够长期有效地控制综合开发成本。事实上，碧桂园集团己拥有一条成熟自主的房地产开发链，几乎亲自承担了房地产开发程序中的各个环节。从项U的设计、建筑、装修

2、、销售直至项U建成后的物业管理均由公司自行承担及实施。自此，该集团以房地产开发为核心，上下游相配合、相对封闭及独立的产业帝国形态已愈加清晰。在该集团看来，凭借在产业链上的一体化运营，是其成功控制成本的关键。与多数开发商不同，碧桂闶在资本市场上最受关注的核心竞争力正是在于“成本低”，除了土地成本远低于同行业水平外，设计、建筑等成本也保持行业屮较低水平。因此，该集团自2004年起，每年毛利率都超过30%，高于业内同行。在产业链条上的扩张，让碧桂园在国内开发商中愈发显得特立独行。以万科为代表的多数开发商在多元化道路上普经伤痕累累，最终选择做“减法”，确立以住宅开发为单一业务。而碧桂园却

3、做到了真正房地产界做“加法”的全能选手！几乎做到极致的快速跑量模式在调控的背景下，很多开发商都在学习这种模式，但是谁的速度都难以与碧桂园相比，别人可以开发几年的项冃，它一年就可以搞定，永远跑在最前面，低成本土地、规模化生产、快速销售。正因为几乎做到极致的快速跑量模式，碧桂园的利润水平已经超过了万科，与此同时，碧桂园在毛利、资金周转率等多个数据上均超过万科。尤其在成本控制上，碧桂园的能力远远超过万科。碧桂园成本控制一方面在于其低成本土地储备，另一方面则在于碧桂园对幵发流程的控制。从某种意义上来说，碧桂园是真正意义上实现了工业化生产的住宅开发商。为了节约成本，碧桂园可谓无所不用其极。

4、它通过业务链整合，牢牢掌握设计、施工、绿化、装修、物业服务、酒店经营等每个环节，很少外包，从而在保证规模扩张的同时成本得到有效控制。而这些大盘规模通常在几千亩以上，建筑面积达几百万平米，如此庞大的建筑项fcj也便于实现规模化复制以及降低采购成本。碧桂四旗下的鸿业管桩厂已经位列行业三甲之一，年产量可高达500万立方米，其2/3的产能还供应着市场上其他客户的需求。碧桂园的全资子公司腾越建筑工程公司则承担了超过50%以上的建筑项目，其所属的物业管理公司拥有最高级别的一级资质，像军队一样管理着全国各地的数万名物业员工。此外碧桂园亦建立起强势的集屮式采购体系，并逐渐削减向单一供应商采购总额

5、的比例，在过去3年间，己由6.8%削减至3.8%，前五名最大的供应商所占采购额总比则少于30%。碧桂园就像是一个全价值链利润的吞噬者，一个反“外包”趋势的典型。在这样的成本控制之下，2007年上半年碧桂园结算收入增长48%，但销售成本仅增长45%，营销成本增长36%。从某种程度上来说，碧桂园是国内最大限度用资金快速周转来实现其风险防范的房地产企业，同时在土地、管理及流程管理上极大限度的压缩成本来达到实现利润的目的。碧桂园模式让万科惊讶，早期万科曾尝试做这样的“全能选手”，后来却因为成本压力不得不放弃。但碧桂园做到了。从另外一层意义上来说，碧桂园也许是目前国内将房地产开发流程产业化

6、做得最好的公司。他们就像流水线-样高速生产和销售着自己的房子。能赚十分，它只要五分就像万科王石曾经在接受采访时所评价的，“碧桂四的战略非常清晰。你会发现他的地价很便宜，如果开发别墅可以卖很高价，但他没有。”从最初的“平过自己起屋”，到现在的“老百姓买得起的好房子”，碧桂园始终坚持走亲民路线，这跟不少开发商越做越高端、越做越高价的路线迥然不同。也许“给您一个五星级的家”大家耳熟能详，而对“老百姓买得起的好房子”知道的人并不多，但建“老百姓买得起的好房子”，却是碧桂园近二十年来一直在做的事情。一方面，碧桂园全产业链开发，不仅优化品质、提升园林、完善配套等方面占裾优势，在降低成本上也展

7、现了充分的优势，成功的为社会提供了人量物超所值的幸福人居产品，实现“老百姓买得起的好房子”的心愿。另外一方面，随着中国城市化程度的深入，二三线城市正在成为未来中国经济增长的新引擎，碧桂园的提前布局正是适应了这一趋势，使它走出了屮国楼市一味贪大求豪的怪圈，在推动二三四线城市加速城市化进程的同时，为工薪阶层提供“老百姓买得起的好房子”。与众多开发商在近年的楼市狂飙中通过土地溢价获得暴利不同，碧桂园更倾向于顺应中国经济转型的进程，通过帮助当地政府加速城市化来获得自己的合理利润。碧桂园在