企业战略规划思路设计

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1、企业战略规划思路设计内容摘要：企业的战略规划与战略执行是相互联系的两个部分，执行建立在规划基础之上，而规划要考虑实际执行的可能性。也就是说，一个完整的战略规划必须是可执行的，它包括两项基本内容：企业发展方向和企业资源配置策略。本文就如何把握好战略规划的这两个要点展开讨论，认为企业应该基于自身的核心竞争力来选择发展方向，利用战略地图这一工具来描述战略目标、合理安排资源，为战略的执行指明路径。　　关键词：战略规划战略执行核心竞争力战略地图　　　　企业战略解决的是企业持续发展的问题。近几年，我国企业都意识到战略的重要性，正在或已经

2、对企业的发展目标作规划。但有了目标规划之后，执行又成了困扰众多管理者的一个难题。于是“执行”这一话题近来受到广泛的关注。　　可是，企业发展目标的规划与该规划的执行安排并不是相互割裂的两个部分，它们应该是一个整体，是完整的企业战略应包含的两项内容。一方面，在进行企业发展目标规划时应与实际情况相结合，考虑日后执行的可行性；另一方面，执行的基础是既定的规划，企业不能脱离既定的目标规划来讨论执行问题。企业战略是企业为了谋求持续成长而制定的发展总纲，包括两项基本内容：企业的发展方向和企业的资源配置策略。　　　　基于核心竞争力的企业发展

3、方向　　　　战略的核心是定位，即选择企业的发展方向。选择就意味着“取舍”，迈克尔•波特在《什么是战略》一文中指出：“战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。”那么，企业面对各种看起来有利可图的发展方向时该如何进行取舍？答案是，基于核心竞争力来取舍——有助于企业培养其核心竞争力的“取”，对培养企业核心竞争力没有帮助，甚至会损害企业核心竞争力的“舍”。　　（一）核心竞争力的内涵　　核心竞争力是群体或团队中根深蒂固、相互弥补的一系列技能和知识的组合，是组织内部集体学习的能力。它在企业内体现为两点：一是洞察

4、力和预见性，有预见性地发现价值链中的“关键成功因素”，这种能力有助于企业发现并掌握具有先发优势的模式（欧高郭，2001）；二是实施能力，即组织使用资源或技术的学习能力或应用能力，交付产品或服务的独特能力。它在企业外体现为两点（姜汝祥，2003）：一是能够为客户创造价值；二是这种能力的发挥能够削弱对手的竞争优势。　　根据上面的定义，可以发现品牌、专利、产品、高质量、高客户满意度都不能算核心竞争力。核心竞争力在不同的企业有不同的具体体现，比如：3M公司不断发明成功产品的创造力、GE的业务运营系统（OperatingSystem）

5、、Dell的低成本配件供应与装配运作体系、Nokia平衡现实情况与愿景的“诺基亚之道”（NokiaarcSinger在UnbundlingtheCorporation一文中，将企业从事的业务活动总结为三类：新产品开发、客户关系管理、基础设施管理。因为这三类业务活动的驱动因素是相互抵触的，所以一个企业不可能有能力把这三者同时做好，企业应依据自身的能力对这三类活动做出取舍。这三项业务不同的驱动因素比较，见表1。　　企业应选择一项与自己的核心能力一致的业务。这里“一致”的意思是，企业的核心能力有助于从事该项业务，以及该项业务有助于

6、提升企业的这种核心能力。当今先进的信息技术，使企业有可能把另外两项业务外包出去，并能协调好这三类业务。比如，在曼哈顿几乎每家大型办公室大楼，均由一家位于丹麦的阿尔路斯（Aarhus）维修公司负责维修及管理。企业从分散其精力的业务中抽身，根据自己拥有的核心能力选择自己能从事的业务，并把这项业务做得“更好”。　　认识企业自身的核心竞争力，并根据这一能力来做“取舍”，确定企业未来发展的方向，这就包括选择多元化或专业化以及企业业务定位，这是战略规划的第一步。　　　　基于战略地图的企业资源配置　　　　定位决定了公司应该开展哪些运营活动

7、以及如何设计各项活动，战略规划的第二步是决定各项活动之间该如何关联。战略不是将各项活动进行简单地集合，而是通过合理配置企业资源将活动有机地组合起来。波特称这种有机组合为“配称（fit）”，并指出战略配称才是创造竞争优势最核心的因素。“最有价值的配称还是与特定战略性吻合的配称，因为它可以增强定位的独特性，加大竞争对手作选择时的取舍难度。”（MichaelE.Porter，1996）。2000年，罗伯特•S•卡普兰教授和大卫•P•诺顿教授在“平衡计分卡（BSC）”的基础上提出了“战

8、略地图（StrategyMaps）”这一战略执行的指导工具。笔者认为，将这一工具运用在战略规划中可以帮助企业获得所需的“配称”。　　　　（一）战略地图　　战略地图能帮助企业实现活动的配称。首先，战略地图是一种战略描述工具，它澄清了战略执行过程中所需解决的一系列因果关系（cause-and-