高等级公路大修工程影响进度的原因及对策探讨

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1、高等级公路大修工程影响进度的原因及对策探讨摘要：高等级公路大修工程影响进度的原因很多,如前期决策设计阶段工作失误，设计质量问题，工程变更因素，材料供应问题，项目管理不科学等。在分析影响进度具体原因的基础上，提出了基于风险管理的进度控制的若干对策。关键词：高等级公路；大修工程；进度控制　　　　1高等级公路大修工程影响进度的具体原因　　　　1.1前期决策设计阶段和进度计划阶段的工作失误或工作不充分　　（1）施工合同段划分不合理、施工驻地位置安排不当造成主要材料运距不合理、施工不经济，从而导致施工工期过长、费用加大。　　（2）大修

2、工程中，业主、投资者、上级主管常常在一开始就提出很紧迫的工期要求，使承包商或其他设计人、供应商的工期太紧。而且许多业主为了压缩工期，常常压缩承包商的做标期、前期准备的时间。　　（3）策划决策阶段及设计阶段工程范围管理不当，如范围定义不明确、遗漏了某些单项工程等，进度计划编制阶段工作分解(C方式)管理大修工程项目，委托一个能提供管理咨询服务的公司或事务所在设计阶段就参与项目管理，提供咨询服务，在设计后期就安排业主选定的各专业承包商按一定次序依次进场施工，在整个大修工程施工期间CM项目管理者负责全面的组织协调工作，进行进度、质量、费用控

3、制，完全代表业主利益进行项目管理。CM方式项目管理提前介入设计阶段，加强了设计方与施工方的沟通交流，改善了设计的可建造性，提高了施工效率;施工单位提前进场施工会缩短总工期，减少大修施工对交通和营运收入的影响，部分专业工程在较少影响交通的前提下提前进场，减少了施工高峰期各承包商的相互干扰，也就保证了总进度计划的可行性;MC项目管理者或决策设计施工各阶段的全过程管理咨询(监理)单位的项目管理水平，决定着项目总进度规划的科学合理与否，决定着进度控制措施完善与否及能否落实，决定着各承包商间的协调是否快速有效。目前缺乏较高素质的项目管理人才和技

4、术实力较强的项目管理咨询公司或事务所，具体工程项目管理中没有做到责权利有机结合，根据个人能力和咨询管理单位实力明确职责，委托或授予相应的权利并应有相应制约，报酬合理要体现优质优酬，个人报酬上要体现能力与工作实绩。施工单位项目部也要以这些原则进行管理，确保进度计划如期实现。　　　　2主要对策　　　　（1）项目前期选择合适的项目管理模式是风险管理的前提，科学地确定施工合同段长度、合理的开工时间和工期，明确项目范围和目标的基础。　　（2）工程实践中常因天气影响而使进度计划落空，借鉴非肯定性网络计划(PERT)的方法，按95%的保证率来

5、考虑实际有效施工工作日，即要有95%的概率保证有效施工日达到或超过来计划施工日，以应对不利天气的影响，提高网络计划的实用性，推荐采用约翰逊——贝尔曼法则安排施工、组织流水作业;还可采用非平衡进度计划安排施工，既能有利于达到进度目标，又有利于节约工程费用、提高工程质量。　　（3）过多工程变更或合同变更的风险控制主要在决策和设计阶段，充分的前期工作和对设计全过程跟踪管理是提高设计可建造性、减少工程或设计变更的关键所在，加强设计与施工的融合有利于减少工程变更，施工阶段工程变更(合同变更)风险应对措施有:尽可能控制变更发生，提高变更处理效率

6、以减轻其不利影响。　　（4）业主供应材料不及时的风险对策：从保证经济性和材料质量出发，确有必要才由业主采购部分重要材料，建立多渠道的原材料供应系统、与信誉好的物流公司签订充分细密的供货协议、相关试验的提前进行、适当加大材料储备量。　　（5）项目管理者或监理人员以及设计单位的道德腐败风险应对措施：合理授权、责权利一致、激励与约束机制并重、业主与监理(项目管理)单位相互制约相互监督、完善的合同与严格执行合同可以减少人为因素影响，减少设计的“错漏碰缺”是减少各项目干系人腐败风险的关键，设计不确定性愈多，相关人员腐败风险愈大，若不能有效控

7、制设计的科学准确性，只能加强现场监控，并通过建立制度保证在监理或项目管理单位内部人员的相互制衡，杜绝某一个人说了算的现象，各专业工程师相互制约，监理单位或项目管理单位与业主之间应保持某种制衡，这有利于控制双方的道德腐败机会，加强监理或项目管理单位内部及其与业主间相互制约监督。　　　　参考