运用4p理念和crm理念 提升员工满意度

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1、运用4P理念和CRM理念提升员工满意度

2、第1第1没有满意的员工，就没有满意的客户，从这个意义上讲，员工就是企业的内部客户。营销致力于外部客户满意，企业如何确保内部客户满意呢?以对待客户的方式看待员工，人力资源管理实际上就是企业的内部客户关系管理，人力资源管理的政策、措施，就是企业的内部营销策略。　　目前的国内企业，包括华为、中兴、TCL、海尔等最好的企业，人力资源管理仍然不过是“以企业为本”。“以人为本”下的企业，是平等、自愿、和谐、互惠、共赢的企业。只有以对待客户的方式看待员工，企业的人力资源工作才能做到真正意义上的"以人为本

3、"，企业的内部客户满意才有可能真正实现。　　那么，又是谁在管理企业的内部客户?很多企业存在这样的误区:公司的人力资源工作是人力资源部的事，很多老板也以为只要成立了人力资源部，公司的人力资源问题就可以解决了。员工有问题不找直接主管而去找人力资源部，这同企业的重要客户丢掉了，你不先找负责的业务人员了解情况、分析原因，就直接去找其他部门的责任有什么两样?以对待客户的方式而言，人力资源部应该是企业内部营销策略的规划部门和客服部，管理员工的各级主管才是人力资源管理工作的直接责任者。　　人力资源管理的第一P:产品　　企业提供工作给员工，工作

4、就是我们能提供给员工的产品，如何让我们提供的产品富有吸引力和竞争力是人力资源管理首先要考虑的问题。如同一般意义上的产品概念包括了核心产品、附加产品一样，工作也包含了工作本身、附加价值等内涵。　　为了提供有吸引力的工作，企业必须要向对待外部市场一样进行SBA，平均月薪在2万元以上，并投入大量资源，希望公司有快速的发展。但老板没有预料到的是，不到半年时间，这些高端人才几乎全部走掉，而且，一大批的老员工——重臣和忠臣也纷纷离开公司，使公司倒退回到五年前的发展水平。　　导致这一结果的原因是:一是公司并没有足够大的舞台承载这么多高端人才。

5、企业要的应该是几个脚踏实地、能推动公司成功变革的转型期管理人才;企业也没有很好的消化能力来吸收新的观念、文化，结果导致剧烈的人事冲突和内耗。　　二是选人不当。选人侧重了人才的国际背景和名牌学府高学历，而忽视了企业的现状和人才解决实际问题的能力。　　三，差别待遇伤透了老员工们的心。新来的人对公司没有任何贡献，只凭良好的背景就位高权重、待遇丰厚，而在老员工眼里，很多新人的实际做事能力还不如大部分老员工，但却说什么老板听什么，要什么老板给什么，这么巨大的反差让很多有能力的老员工重新思考个人在公司的未来，一批人被挤走了，一批人是伤了心再

6、也不肯留下了。老板花大价钱请一大批人把公司搞得人心涣散，醒悟到这一点时，公司只剩下一些没有更好出路的人在混日子。　　除了工作本身，员工对工作的附加价值也同样看重，不同类型的员工需要是不同的，员工调查有助于我们了解员工的需求。工作的附加价值归纳起来一般包括硬件和软件两个方面:硬件如公司地址、周边环境、办公设施、办公条件等。软件如沟通方式、管理人员的管理方式、企业文化、公司氛围、个人成长和发展等等。　　高管人员是公司沟通方式、管理氛围、企业文化建设的主要承担者，公司的管理体系由他们构建，决策由他们制定，他们的一言一行左右着整个公司的

7、氛围。员工们找工作时常讲的一句话是:大公司看文化、小公司看老板，什么样的老板或文化决定了公司什么样的氛围，也决定了员工个人在公司的未来发展空间。很多公司企业文化建设的盲区就在于忽视管理人员的作用，盲目地引进先进公司的文化、盲目地搞文宣活动。笔者到浙江一家制笔企业做咨询，这家企业的文宣活动和板报宣传有声有色，多姿多彩，可是员工却跟我们说:那些都是给你们这些外面来的人看的，公司里根本不是那么回事。　　深圳一家高科技民营企业在推进企业文化建设的过程中，组织员工看光碟学海尔，总经理却带领一帮行政人员看世界杯，员工质问:是管理人员没文化还

8、是员工没文化?谁最应该学习企业文化?管理人员的行为如果不能体现公司的核心价值观，员工就感觉不到企业提倡的文化的存在。　　那么，员工成长和发展的责任该由谁来承担呢?很多公司说是人力资源部。人力资源部是应该承担这一职责，但人力资源部只能做整体的规划、进行一些通用技能的培训，真正的开发责任，必须由直线管理人员承担。　　高管们负担着公司整个经营管理团队的建设任务，管理人员能力的开发必须要由高管们承担。杰克·韦尔奇把通用电气变成了一架灵活的“成长机器”。在通用电气，管理者的首要责任就是发现并培养自己的接班人，“管理人员负担着员工的人事责任

9、，我们负责他们的成长、收获和进步。我们运行着一个人力资源工厂”，“我们要做的事情是人事开发，而且要使用产品开发那样的控制手段。被辅导者就是公司的‘产品’，公司的领导有义务去开发这些产品”。第1第1