集团管控模式与组织设计

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1、某大型集团公司管控模式与组织设计咨询公司项目组2013年12月目录集团总部及下属公司的定位核心业务管控模式非核心业务管控模式组织结构设计部门职责定岗定编关键管理流程我们建议：集团管控模式的确定，应基于战略三阶段予以调整强调集团投资及财务控制能力时间第一阶段：在稳步推进房地产项目的同时，完善管理体系，积极寻找新项目第二阶段：加强地产核心竞争力，考虑进入房地产相关行业，如物业管理产业，加强装饰业务的投入第三阶段：伺机拓展新兴业务，做实控股集团公司，考虑上市融资价值操作控制型操作控制型＋战略控制型战略控制型＋财务控制型注重主业的启动效率及

2、经营效果，需要集团在操作层面直接参与管控模式战略目的注重战略协同、业务组合及资源的有效整合2012年底以前2012－2013年2014年以后三种管理模式的特点分析财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的发展通过总部业务管理部门对下属企

3、业的日常经营运作进行管理各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性公司与下属分公司的关系发展目标管理手段应用方式根据集团总部的管控模式选择，aa认为bb的集团总部的定位为五大中心第一阶段第二阶段第三阶段战略管理中心资本运营中心资源管理中心经营协调中心财务监控中心核心职能：集团战略规划集团战略实施过程监控集团战略实施结果评价与战略目标调整核心职能：重大投资管理债权、股权融资管理融资担保管理核心职能：资金计划管理预算控制

4、财务分析经营目标考核审计监察核心职能：高层人力资源开发与管理IT管理与服务核心技术管理企业文化建设集团品牌管理公共关系管理核心职能：子公司经营业务协调关联交易价格协调关联交易纠纷仲裁集团定位aa研究表明，各种项目组织管理形式的利弊如下优点缺点组织结构扁平，结构简单，上下联系简捷，部门工作内容单一协调性较差，部门工作内容单一，不利于培养全面型、复合型的经营管理人才项目管理班子相对稳定、目标责任比较明确，因而从进度、质量等方面看，管理效率较高责任、权力和利益三者同步到位，有利于调动员工的主观能动性，激发其创造力项目管理责任的界定十分清楚

5、，利于项目管理水平、管理效率和经济效益的提高组织机构俱全，因而管理成本较高；项目公司独立性强，投资方控制相对不易各事业部考虑问题多从本项目出发，容易忽视企业的整体利益，项目与项目、项目与部门之间要协调的事务较多在国内目前状况，专业管理公司在数量和质量上看，一时还不能适应市场的需求按照项目开发流程，企业一般设置开发、工程、配套、销售和物业等部门，各部门各司其职，分段实施，形成完整的业务链项目公司属独立法人，多从事单一项目的运作(通常是规模或影响相对较大的项目)。企业根据项目开发情况，设立若干个事业部。事业部拥有独立运作项目的权力，从策

6、划定位直至销售均可自主进行，也可对外委托。房地产开发企业在完成项目的前期开发和策划定位、建筑设计工作以后，即可以合同形式，委托专业管理公司承担自开始营造至交钥匙的一切事宜。特点部门制专业管理公司事业部制公司制目录集团总部及下属公司的定位核心业务管控模式非核心业务管控模式组织结构设计部门职责定岗定编关键管理流程项目直营化管理形式的利弊分析优点缺点组织结构扁平，结构简单，上下联系简捷，有利于集中优势资源支持主业的发展有利于核心竞争能力的培养，搭建未来业务发展的平台有利于集团对项目部或项目公司的控制部门工作内容单一，不利于培养全面型复合型

7、的经营管理人才投资风险规避的灵活性降低各项目部考虑问题多从本项目出发，容易忽视企业的整体利益，项目与项目、项目与部门之间要协调的事务较多企业内部多级法人体制和过分分权实际上是对组织资源的破坏，是对现代企业制度的错误理解中国国有企业成长过程中一个普遍存在的问题是形成了内部多级法人体制。这造成战线长、信息失灵并增加了组织控制的成本。更为严重的是多级法人体制实际上形成了多级的投资中心，这种格局是对公司组织资源的破坏，使母公司失去集中配置资源的权威和能力。从内部管理上看，现代企业尽管组织庞大，但内部权力配置上却是相对集中的。母公司承担战略性

8、决策并直接控制投资、财务、融资、人事等，同时在内部统一配置资源。子公司通常作为一个专业化的经营单位负责相关经营性决策。子公司不作为投资中心，仅仅是一个利润中心或成本中心。从组织上看，现代企业是一个多级法人构成的体系。从生产上讲是为了实