压力管理与领导力提升

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1、压力管理与领导力提升　　一：工作压力与领导者健康　　研究者从多个角度对工作压力作出了解释，其中Karasek（1979）的工作要求－控制模型受到最广泛的关注。该模型指出，工作压力是工作本身所包含的两个关键特征——工作要求和工作控制共同影响的结果。工作所包含的工作要求与工作控制共同决定任职者所承受的工作压力。根据工作要求水平（高和低）与工作控制水平（高和低）两个维度，可将工作划分成四种类型：　　高压力工作：高需求、低控制的工作属于高压力工作。高需求使个体产生剧增的能量唤醒，受工作环境的约束，个体不能很好地疏导和应对，从而导致高的疾病风险和高度心理紧张。这类工作在金融业

2、、保险业、卫生机构以及生产型企业出现较多。　　主动型工作：高需求、高控制的工作属于主动型工作。主动型工作能对领导者产生积极影响，比如健康再生、工作投入增加。由于有较高的工作控制，员工会主动、并被授权解决工作中的问题，从而有效地疏导剧增的能量唤醒。许多管理类职位是这类工作的典型代表。　　低压力工作：低需求、高控制的工作属于低压力工作。在这种工作氛围下，疾病风险和心理压力都低于平均水平。但由于对产品或服务的需求低，其收入也低。　　被动型工作：低需求、低控制的工作属于被动型工作。被动型工作往往会束缚人的潜能，在这种工作氛围下，员工所掌握的知识、技能会渐渐消退。总体上，其面

3、临的疾病风险和心理压力处于平均水平，平时压力较少，可一旦有了压力，很容易导致身心疾病。　　本文主要涉及高压力工作和主动型工作。高压力（高需求低控制）工作和疾病显著相关。国内外大量流行病学调查发现，高工作压力能使高血压、冠心病、心肌梗塞、缺血性心脏病等发病率和死亡率升高。在一项对日本工业工人25年的前瞻性研究中发现，高压力工人与低压力工人相比，前者心血管死亡危险度大大高于后者。因此，创造一种主动型工作氛围，有益于领导者健康。实践自我领导和分担式领导，提升领导力提升。　　1.自我领导　　Manz和Sims（1980）最早提出员工自我领导概念，并认为员工自我领导有别于传统

4、自上而下的领导方式。自我领导概念是由自我控制演变而来，随后从组织架构研究中的自我影响（self-influence）概念里被扩展。自我领导意味着每个人都可以是自己的领导者，领导力提升可以自我施加，而不需要传统的领导者和追随者角色。自我领导能够减少组织架构中对指定领导者的工作要求，减少对领导者权威的依赖，让员工承担更多原来是领导者所需承担的责任和影响力。实践自我领导的一个关键方面是让组织中的非领导成员也具备自我领导能力。企业领导要善于让非领导成员在自己的工作领域内获得更大的责任和积极性，从而减少非领导成员对领导成员的非必要需求，提高领导者自身的工作效率和领导影响力。领

5、导者的影响力不仅局限于领导自我，更重要的是领导非领导成员培养自我领导力提升。自我领导包括如下行为：自我目标设定、自我观察、自我奖励、自我工作的重新设计、自我谈话等。领导者在组织中实践这些自我领导行为可以提升工作控制力，更重要的是鼓励非领导成员实践这些自我领导行为能带来积极的效果，比如提高工作绩效和自我效能感，减少旷工。　　2.分担式领导　　领导力提升可以被工作团体中的不同成员分担，是领导力提升授权和自我领导概念的自然延伸。分担式领导强调工作过程中员工的相互影响，使他们形成一个相互协作的团队，更好地达到组织目标。在团队中推行分担式领导，在不同时间用不同方法授权团队成员

6、行使领导者权力，不仅可以让团队成员根据工作需要培养自己的领导能力，还可以淡化某些传统的领导力提升角色，使领导者摆脱众所周知的影响核心源的诸多束缚，减轻了领导者的负担和工作压力。领导者从集中式领导的束缚中摆脱出来，工作团队会因为领导力提升的被分担而多了可进行及时有效控制的人员，从而使团队能更积极有效地应对不断变化的工作情境。在团队中鼓励实践分担式领导，还可以极大地提高团队工作绩效。自我领导和分担式领导密切相关，自我领导被认为是分担式领导的基础和核心。只有团队成员首先学会领导自己，才有可能在团队中分担好领导者的角色。　　3.缓解工作压力，提升领导力提升　　（1）通过增加

7、工作投入度在当今复杂多变的组织结构和工作环境下，缺乏对工作的有效控制容易使领导者面临极大的压力和需求，从而产生焦虑、消沉、心力交瘁的情绪。　　在组织中推广自我领导和分担式领导可以减少对领导者的工作需求和对领导者权威的依赖，使他们从集中式领导的束缚中摆脱，减轻高工作需求的消极影响，增加工作投入度。工作投入是一种积极参与工作的具有活力、奉献和专注特征的心理状态。工作投入不是一种暂时的、具体的状态，而是一种持久的、广泛深入的情感－认知。活力的特征是，在工作中具有充沛的精力和心理适应能力，愿意在工作中努力付出，即使遇到困难也能坚持不懈。奉献是指集中精力参与工作，并能从工